大庆油田矿区服务事业部 田玉芹 湖北润达税务有限责任公司 殷 铭

大庆油田矿区事业部自2007年成立以来，一直实行会计集中核算，实现了会计核算与财务管理职能相分离，从而使会计核算更加统一规范，财务管理更加系统完整。通过强化班组经济核算，为会计集中核算提供真实准确的第一手经济业务基础资料，并以此为契机来带动财务管理水平的提高，本文拟就如何做好会计集中核算方式下的班组经济核算工作谈一点心得体会。

一是班组经济核算工作开展。（1）转变观念——全员参与，人企合一。其一，转变领导观念。要求单位领导高度重视，下决心推行，从政策上给预支持，使班组经济核算顺畅运行。其二，转变财务人员观念。由于实行会计集中核算，使基层财务人员从原来的会计核算工作中脱离出来，这就要求财务人员进行从核算职能向管理职能的转变，把更多的精力转移到班组经济核算工作中，全面参与单位的生产经营活动，掌握包括生产等相关技术、知识，真正做到强化成本管理，同时为会计集中核算服好务，提供真实准确的第一手经济业务资料。其三，转变班组职工观念。班组职工是企业效益的直接创造者，深入推行班组经济核算工作要想见到实效，必须调动广大职工的积极性和主动性，真正树立起勤俭节约、爱企如家的思想，从节约“一滴水、一度电、一滴油”做起，养成时时厉行节约，处处降本增效的良好习惯。让职工期望的与企业保持一致，做到人企合一，同甘共苦。在具体操作过程中要建立长效机制，因为职工的思想转变不是朝夕的事情，可以通过骨干带动全面、职工代表座谈、进行面对面的沟通等形式进行。（2）夯实基础——明确重点，规范运行。其一，明确班组经济核算内容。本着干什么、管什么、算什么的原则，把班组能够摸得见看得着的可控重点成本费用做为班组经济核算内容。物业集团以材料费、燃料费、水费、电费、修理费、运费等可控成本费用做为班组核算内容，工资及附加费、折旧等固定成本费用留则在成员单位成本中心层面进行控制。其二，明确班组经济核算方式。首先，明确经济核算责任。严格划清各个成本中心的责任，平级成本中心之间各负其责；每一级成本中心按其可控成本向上一级成本中心负责；上级成本中心的责任不能由下一级成本中心负担。由于管理层次分明，责任划分到位，使每一个班组、管理处、成员单位、直属中心直至集团工作起来井然有序，尽职尽责，敢于负担，为成本管理的顺利进行迈出了第一步。其次，明确核算统一样式。规范各种成本消耗登记台账，以物业管理三公司为例，共建立了《材料消耗台账》、《燃料、动力消耗台账》等17种班组经济核算台账，主要从数量消耗方面进行台账登记，并与创建“节约型”班组相结合，2007年对班组核算台账进行了改进。再次，明确台账记录单位。公司机关、附属单位、基层管理处及所属班组分别登记班组经济核算台账，由会计人员及核算人员进行登记。最后，明确台账记录时间。公司机关、直属单位按月登记，基层供热管理处供暖期间按周登记、非供暖时间按月登记，物业管理处按月登记，供热管理处班组供暖期间按日登记、非供暖期间按月登记，物业班组按月登记。（3）强化管理——真实可控，经济运行。其一，做好预测工作，抢抓降本有利时机。事业部每年的成本预算指标一般是在2月份下达，而每年的1～2月份正是供暖运行期间，这也是降低成本的关键时期，在完成年终结算后，立即由财务牵头，组织生产、经营相关人员成立成本调查小组，利用5天的时间，对事业部机关、直属单位、成员单位对成本、面积、外网等影响成本管理和控制的重要项目进行调查总结，通过指标核算、实地丈量、填写调查表等方式，摸清底数。在此基础上，与上一年实际消耗情况进行对比，参照标准成本制定情况，对当年重要成本项目如渣油、水、电、材料、热量等进行合理预测，本着成本既要逐年下降、又要有可操作性的原则，在1月中旬，把油、水、电、材料、热量等消耗指标下达到所属单位，使其在生产运行中有据可依，从而杜绝了年初不控制，年底控制不住的现象，做到了事前预测，主动出击，紧紧抓住降低成本的有利时机，为全年降本目标的实现奠定了基础。其二，细化预算指标，明确目标落实责任。科学合理、细致均衡的分解预算指标是班组经济核算工作的重要组成，在预算环节做了大量细致的工作。第一，成立预算小组。第二，做好定额制定工作，制定出科学合理的预算编制依据。第三，细分预算指标。在分解过程中，做到“三个细分，一个细化”，即：细分成本，制定可控成本定额；细分定额，把可控成本层层分解；细分目标，把成本实现的目标进行量化，落实到岗位；细化责任，实行全员成本管理责任制，把费用指标细化到管理处、班组及各个岗位，使得人人肩上有指标，人人头上有成本。其三，强化基础核算，数据登记真实准确。在成本管理的核算环节里，总体要求是：数据一要真实，二要及时，三要准确，四要规范。具体工作中，第一，编制成本计算表，各管理处会计人员每月根据成本消耗台账，编制成本计算表，每月30日向成员单位财务资产部报送，计算表内有账面发生情况及已发生未进账情况，从数量和价值量两方面真实显现基层单位成本费用实际发生情况，为成本单位及事业部会计集中核算及成本管理工作提供了翔实的第一手核算资料，从而避免了财务不结算成本费用不能进账的矛盾，同时也为成本分析提供依据。第二，绘制油、水、电、热量消耗曲线图，并制作了图板上墙，使得数据管理更加直观，便于比较、分析。第三，定期检查，随机抽查。数据须真，方有实效，为此，事业部及成员单位财务人员与生产管理部门相结合，每月定期对基层班组核算台账进行检查，同时不定期的抽查，发现数据不符立即组织机关管理人员与管理处、班组相结合，反复论证，查找原因，进行整改。在某次水费消耗台账的检查中，发现38#热力站水消耗数量高，通过调查，是水表计量不准，公司有关人员积极协调，及时解决了问题，避免了水的流失，控制了成本。其四，强化事中控制，实施经济运行方案。在成本管理中实行全过程控制，除预测、预算控制外，还加强了生产运行过程中的控制，与生产部门相结合，按照设计热指标、渣油、煤最低发热值、室外温度等指标每周制定出渣油、煤、水、电经济运行方案。使班组生产在预算指标的先行控制下，执行经济运行方案，从双重意义上实现了班组经济运行，成本降低效果显著。物业管理三公司2011年通过运行经济运行方案，剔出天气影响因素，节约渣油1747吨、732万元，煤4820吨、315万元。（4）分析总结——揭示问题，促进提高。有了事前、事中的控制，但如果没有事后的分析、总结，班组经济核算工作就不会提高。因此，在成本分析工作中，注重实效，班组按旬、月进行成本分析，对分析出的问题及时解决，避免或减少损失的发生。为了进一步促进成本管理水平的提高，把成本分析工作列入班组经济核算工作的重点，定期召开成本分析会，对成本分析的内容进行了详细的规范，每期分析在查找原因、总结经验的同时，要求必须制定切实可行的整改措施，并就整改的成效在下一期成本分析中予以反馈。为了使成本分析能更好地为降本增效服务，召开了《经济分析经验交流会》，总结了经验查找了不足，尤其是在治水、治电的管理方面，把好的经验和管理办法在集团范围内加以推广。随着成本分析的不断深入，带动管理水平的不断提高，使成本分析发挥了应有的效用。（5）严格考核——公平公正，赏罚分明。严格考核，节奖超罚是搞好班组经济核算的工作的重要举措。2011年，重新修订了《班组经济核算考核办法》，对预算执行、核算质量情况分别制定了考核细则，加大了奖惩力度，同时对修旧利费制定了专题考核细则，加大了奖励幅度，调动职工对修旧利费工作的积极性，从根本上促进材料费的节约。在考核中，改变了以往的扣分制，对考核结果现场量化，直接计算出兑现金额，于奖金发放时兑现，使职工真正感受到成本差异和切身利益密切相关，形成“事事有人管，人人有事管”的激励机制。各岗位工人都自觉将各项运行参数调整到最佳状态，促进了各项工作水平的提高。

二是班组经济核算工作存在的问题。其一，全员理解重视程度不够，作用发挥不尽人意。对班组经济核算的理解部分认为只是登记个数字，没有深刻领会其含义，在一定程度上存在流于形式的现象，作用发挥不尽人意。其二，核算成本项目覆盖面不够。在过去的班组经济核算只强调了可控生产变动成本项目，忽视了管理费用等可控成本的核算。其三，开展经济核算单位不够全面。班组经济核算在基层开展的效果显著，在成员单位机关及事业部机关开展的不够，班组经济核算体制需进一步完善。其四，片面强调单项指标经济运行，全局经济价值意识不强。班组只注重单项指标的经济运行，没有形成全局价值观念，导致大损失换回小利益。

三是深入开展班组经济核算建议。其一，建立长效机制，对全员进行长期宣传教育，不断进行人员素质培训。其二，把班组可控的变动成本项目全部纳入班组进行经济核算，扩大班组指标核算范围，加大班组经济核算力度。其三，在事业部、成员单位的机关层面设置核算班组，进行经济核算。使班组经济核算全面应用到集团的各个部门单位，从而形成上下一致的班组经济核算体系，抓大不放小，通过班组经济核算，达到降低成本费用支出目的，提高事业部财务管理水平。其四，把数量消耗、价值量消耗、成本项目有效统一起来，制定最佳经济核算方案。班组既要对成本能项目进行数量消耗登记，同时也要进行价值量计算，不能过分强调单一成本指标的降低，综合分析计算价值量，从而制定出最佳方案。