关 涛，薛求知

（1.华东理工大学 商学院，上海 200237；2.复旦大学 管理学院，上海 200433）

一、引 言

Chandler于1962年提出的“战略决定结构，结构追随战略”的经典论断，已经成为当前企业组织结构设计的重要参考依据。对于分支机构遍及全球的跨国公司来说，“结构追随战略”更是其组织设计的经典范式和组织结构变革的行为准则。

自上世纪六十年代至本世纪初，西方国家的跨国公司战略管理研究先后经历了多元化扩张以及全球整合（global integration）—当地响应（local responsiveness）（即IR）平衡两个完整的阶段。以“结构追随战略”为引导，学者们也先后建立了多元化战略与组织结构的权变模型以及IR平衡战略与组织结构匹配的分析框架。近10年来，知识（资源）基础论视角下的跨国公司全球学习研究引人注目，这方面的研究重心逐渐转向跨国公司的全球知识获取战略。与此相对应，关于知识获取战略与组织结构匹配的研究也在不断增多，但仍没有形成统一的知识获取战略与组织结构匹配框架。另外，这三方面的跨国公司战略及组织结构匹配研究分属于三个不同视角，不同框架之间的关系也不甚明了。本研究拟先对跨国公司“结构追随战略”理论研究的脉络进行梳理，然后构建知识获取战略与组织结构匹配框架，并厘清三个不同研究框架之间的联系，以供后续相关实证研究参考。

二、跨国公司“结构追随战略”的理论研究演进

（一）第一阶段（20世纪60年代到80年代）：多元化战略与组织结构匹配研究

Chandler（1962）认为推动企业结构从U形向M形转变的主要原因是企业实施了多元化战略，并且提出了结构追随战略的经典命题。Stopford和 Wells（1972）率先把Chandler的这一经典命题用于分析跨国公司的组织结构，并且提出了组织结构与多元化战略相匹配的权变模型。当时，跨国公司普遍通过推行产品多元化和地区多元化战略在全球进行扩张。由于跨国管理十分复杂，跨国公司必须为有效实施多元化战略提供组织保障，于是纷纷采取与产品多元化、地区多元化相匹配的组织结构——产品事业部和地区事业部。Davis和Lawrence（1977）研究发现，跨国公司越来越多地通过整合产品多元化和地区多元化来实施其国际扩张，于是就越来越多地采用与这种混合多元化相匹配的组织结构——全球矩阵。Stopford和Wells的后期研究（1982）也聚焦于混合多元化战略与全球矩阵之间的匹配问题，从解决战略复杂性问题的角度论证了这种匹配关系的合理性。图1列示了基于结构追随战略论的不同多元化战略与不同组织结构之间的对应关系。

图1 多元化战略与组织结构分析框架

这个分析框架一经提出，就不断引来争议，主要原因在于根据这个分析框架进行的实证研究结论互相矛盾。例如，Egelhoff（1982）以及 Habib和Victor（1991）等实证得出了以下结论：“产品多元化与产品事业部结构相匹配”的假设得到了实证支持，而“地区多元化与地区事业部结构相匹配”的假设则没能通过实证检验。Pitts和Daniels（1984）调查后发现，实施混合多元化扩张的跨国公司大多仍然采取地区事业部结构，而不是上述分析框架所认为的矩阵制结构。20世纪90年代以后，多元化战略—组织结构匹配模型逐渐淡出学者们的视野。到了本世纪初，Woff和Egelhoff（2002）重新又对这个模型进行实证检验，结果发现那些采用产品事业部或地区事业部结构的跨国公司更有可能实施产品或地区多元化战略。根据他俩得出的实证研究结论，应该是结构影响战略，而不是像原先认为的那样“战略决定结构”，这可是对多元化战略与组织结构匹配权变模型的一次重大打击。

从资源（知识）基础论的角度看，造成“多元化—组织结构”理论框架实证检验结果不理想的主要原因在于过分简化了跨国公司战略与组织结构的因果关系，在分析过程中遗漏了一些重要的因素，如跨国公司研发、广告等知识活动，这些因素对组织结构的影响可能远远大于多元化战略的影响。所以，从实证结果看匹配关系，这只能算是一个“对了一半”的框架。

如果用这个“对了一半”的框架分析跨国公司战略与组织结构之间的关系自然会出问题。首先，跨国公司规模不一，许多小型跨国公司的产品多元化行为并不明显，无法套用这个框架。其次，目前新兴经济体跨国公司的学习型投资动机明显，因而以获取知识为主要目的的战略行为也较突出，这个分析框架并没有体现这种知识获取战略。最后，虽然事业部和矩阵制是跨国公司的典型组织结构形态，但还有其他多种非典型结构形态，如附带国际部的职能结构，而该分析框架并没有考虑跨国公司的非典型组织结构。因此，用多元化—组织结构权变框架无法解决当前复杂多变的跨国公司组织结构设计问题。

（二）第二阶段（20世纪80年代末到本世纪初）：全球整合与当地响应平衡研究

20世纪80年代中后期，有学者（如Hout，1982；Doz，1986；Porter，1986）把研究跨国公司战略行为的重点从多元化转向全球整合和当地响应的平衡问题。Bartelett和 Ghoshal（1993）认为跨国公司实施的全球整合与当地响应平衡战略决定它们的组织结构，并且构建了一个全球整合—当地响应平衡框架。其主要观点是：如果跨国公司受到的全球整合压力大于当地响应压力，那么就会在全球范围内配置资源，以获取效率和成本优势，因此会采取全球战略①；相反，如果当地响应压力大于全球整合压力，那么，跨国公司就会更多地关注东道国的差异化需求，赋予子公司较多的自主权，因此会采取多国战略②；如果全球整合和当地响应的压力都比较大，那么，跨国公司就会对全球战略和多国战略进行折中，采用所谓的跨国战略③。从战略和结构的匹配关系看，全球战略对应产品事业部组织结构，而多国战略则对应地区事业部结构。另外，他们通过个案研究发现，随着全球整合和当地响应冲突的加剧，跨国公司同时面临两种压力的可能性越来越大。在这种情况下，采用跨国战略明显优于其他两种战略，因为它能缓解全球整合和当地响应之间的冲突，而与这种战略对应的组织结构则是全球矩阵制（参见图2）。

图2 反映IR平衡、战略选择与组织结构对应关系的IR模型

IR模型是对“结构追随战略”命题在跨国公司研究领域的演绎和深化，文献引用率较高，并在很大程度上取代了上述多元化—组织结构匹配框架，是20世纪90年代与本世纪初的主流分析框架。不过，该模型存在一个类似的问题：其核心观点是“跨国战略与矩阵结构相匹配”，这个结论是通过理论推导与个案研究得出的，一直没有得到大样本研究的佐证。例如，Roth和 Morrison（1990）、Johnson（1995）以及 Wolf和 Egelhoff（2008）所完成的大样本调研均没有证实矩阵结构比其他组织结构更加适合跨国战略。Devinney（2000）认为，IR模型实证结果不理想的原因在于其夸大了全球整合和当地响应之间的冲突对组织结构的决定性影响，全球整合和当地响应只能代表行业层面的压力，而一些企业层面的因素，譬如说组织协调能力等，会对组织结构产生更加直接的影响，因而也应该纳入模型。Gooderham和Ulset（2002）对该模型提出了更加严厉的批评，认为用跨国战略应对全球整合和当地响应之间的冲突本身就是一个未经验证的假设，在此基础上空谈跨国战略与矩阵结构之间的匹配关系没有实际意义。

可见，用该模型分析跨国公司战略与组织结构问题同样不可取，主要原因在于IR分析框架中的全球战略、多国战略和跨国战略是国际化程度相当高的战略选择，是处于高级阶段的成熟跨国公司所面临的问题，而处于国际化初级阶段的为数众多的中小跨国公司，即便能感受到全球整合与当地响应之间的冲突，也未必会采用典型的事业部制或矩阵制组织结构，因此无法用这个模型来进行解释。另外，新兴经济体（如中国）的对外直接投资企业更可能将“走出去”作为一种学习和尝试，因此而采取的知识获取行为也无法用该模型来体现。

（三）第三阶段（20世纪90年代迄今）：全球学习与组织结构特征匹配研究

20世纪90年代，随着资源基础观越来越多地被应用于战略管理研究领域（Penrose，1959；Rumelt，1974；Barney，1991），学者们逐渐认识到核心资源和能力对企业构建战略优势的重要性（Prehalad和 Hamel，1990），有学者（如 Kogut和Zander，1993；Nonaka，1994；Spender，1996；Blomstermo和Sharman，2003）把知识作为企业的核心资源，认为在知识经济时代，企业的战略优势来源于一系列旨在获取知识资源的活动，企业边界和规模是企业在比较获取知识资源的边际收益与边际成本以后进行理性选择的结果，从而形成了知识基础论。知识基础论者把跨国公司从事的各种知识活动引入跨国公司战略研究，认为跨国公司进行国际扩张的目的是在全球范围内获取那些隐含在产品技术和市场经验中的国家专有知识和企业专有知识，并且提出了跨国公司全球学习观（Hennart，1991 和 2000；Rugman 和 Verbeke，1992；Chi和 Nystrom，1998）。

在全球学习的背景下，如何为实施知识获取战略提供组织保证，是近年来跨国公司组织研究的一个新热点，相关研究得出了各种不同的结论。例如，由于默会知识非常重要，但跨国转移困难，因此，跨国公司会对其子公司进行更加严厉的科层制控制（Kogut和Zander，1993；Szulanski，2000；Martine和Solomon，2005；Holm 和Sharma，2006）；为了提高员工在复杂的国际环境中整合东道国市场知识与企业技术知识的积极性，跨国公司应该采取分权化的组织结构（Sumelius和Sarala，2003）。Frick等（2004）以及 Willema和Buelensa（2009）等学者力推跨国公司从机械组织向有机组织转变的观点，认为要想在全球范围内获得快速变化的技术知识和需求信息，增强快速反应能力，就必须重视和培育有助于协调、分权、扁平化和灵活调整的有机组织特征。全球学习战略主导下的跨国公司组织研究还把注意力延伸到企业间层面，把价值链上的合作企业纳入跨国公司组织结构分析，并且认为跨国公司应该通过合资（Durcikova和Gray，2009；Tang，2008和2010）、非股权合作（Iammarino和 Mc-Cannc，2006；Saliola和Zanfei，2009；Hass，2010）等形式与东道国当地企业缔结松散型联盟，以广泛利用当地企业掌握的东道国市场知识和技术知识，并提高自己的全球化经营柔性和应变能力。这个观点与早期的虚拟企业、战略联盟、联盟资本主义（Dunning，1995）等观点有相同之处，逐渐成为引导跨国公司与东道国当地企业缔结战略联盟的主流观点。

基于知识基础论的跨国公司组织研究已经获得了大量的成果，但都侧重于考察组织结构特征，没有提出类似于多元化战略与组织结构匹配或IR平衡结构的分析框架。尽管如此，这方面的研究还是为笔者提供了一个清晰的分析界面：从知识基础论的视角看，跨国公司对外直接投资就是一种获取境外知识资源并加以整合利用的活动，并且直接关系到跨国公司能否成功构建全球竞争优势的问题。因此，我们可以把获取知识资源上升到战略层面，作为引导跨国公司组织结构设计的线索，进而构建一个跨国公司知识获取战略与其组织结构匹配的分析框架。

三、跨国公司“结构追随战略”研究框架重构

（一）跨国公司多样化的组织结构

以西方成熟跨国公司为研究样本的学者通常按产品和地区两个维度，把跨国公司的组织结构分为产品事业部和地区事业部（Stopford和Wells，1972），而跨国公司分别用这两种分部制组织结构来解决公司产品种类增加和地区扩张所造成的不确定问题。后来，Bartelett和Ghoshal（1993）又把产品事业部和地区事业部相混合的组织结构称为全球矩阵制。这三种组织结构是大型跨国公司经常采用的全球组织结构。其实，除了以上三种典型结构以外，不少跨国公司采用一些非典型组织结构（参见图3下半部分的组织结构）。具体而言，一些跨国公司在进行对外直接投资时并没有在母国获得垄断优势，自身规模较小，产品多元化程度较低，管理也不复杂。因此，这部分跨国公司通常采用附带国际部的职能制、附带产品分部的职能制、附带国际职能的产品事业部等组织结构。另一部分跨国公司对外直接投资地域分布不广，可能在国外只有几家子公司，由于地区扩张并没有大幅度提高公司管理的复杂程度，因此没有全面推行地区事业部结构，而是在原先的职能制结构中附带增加地区职能部门。还有一部分规模较小的跨国公司同时在多个国家生产、销售不同的产品，通常不会采用全球矩阵制来解决产品种类增加和地区扩张所引发的管理问题，而是在职能制结构中增加项目团队职能、在产品事业部的基础上增加地区分部职能，或是在地区事业部的基础上增加产品分部职能。

各种组织结构的相互关系可以用跨国公司的国际化程度来解释。在这里，国际化程度是指对外直接投资产生的境外业务和管理活动占公司业务和管理活动总量的比例，能够反映企业的国际涉入程度。Kuivalainen（2007）研究发现，国际化程度对跨国公司的组织结构产生显著的影响。当国际化程度较高时，跨国公司倾向于推行多国战略和基于地区维度的组织结构设计。国际化程度高，意味着跨国公司要面对由国别差异造成的管理复杂性。通过采取强化地区协调的组织结构可以有效应对这种管理复杂性，但也会提高组织结构的复杂程度。就基于产品维度的组织结构设计而言，当国际化程度较低时，跨国公司可能选择复杂性较低的涉外产品部或产品部；当国际化程度较高时，跨国公司就会相应提高组织结构的复杂性，给产品维度增加国际职能或地区职能，其他类型的组织结构在面临国际化程度由低到高的变化时，也会相应提高复杂性。但是，无论采取哪种组织结构，主要取决于跨国公司的知识获取战略，国际化程度对组织结构只产生微调作用（参见图3下半部分组织结构层面的箭头）。

（二）知识获取战略与组织结构的匹配

1.IR平衡和知识获取战略。在全球学习背景下，跨国公司对外直接投资的动机与以前相比发生了一些变化，学习型投资动机变得比较明显（Lyles，2010）。许多跨国公司把在国外获取生产技术和市场运营知识放在了重要位置，成为国际化扩张的重要动力和绩效评价标准，其重要性已上升到战略层面（Zhao和Zheng，2009）。因此，在东道国获取知识资源，已经成为知识经济时代跨国公司进行对外直接投资的一种重要动机和战略（Petersen，2008）。

Bartlett和Ghoshal（1993）认为，跨国公司对外扩张必然会陷入一种两难境地。一方面，它们要在全球范围内配置资源，通过全球产业整合来取得成本和效率优势，但这样做会降低对国别需求差异的关注；另一方面，不同国家市场迥然不同的消费需求迫使跨国公司为在产品、服务、销售等方面适应当地需求而做出调整，即实施当地响应，但这样会增加生产或服务成本。在多数情况下，全球整合和当地响应压力同时存在并相互冲突，跨国公司必须设法解决全球整合和当地响应之间的冲突。

跨国公司在产业和业务层面面临不同的全球整合与当地响应冲突。以产业为例，汽车、设备制造、电子、家用电器等行业，全球整合压力大而当地响应要求较小；食品、服装、消费性服务业等行业全球整合压力小而当地响应压力大；洗化用品、IT终端设备、软件等行业两种压力都较明显。就业务层面而言，实施低成本战略要面临较大的全球整合压力，推行差异化战略要承受较大的当地响应压力，而同时实行这两种战略则要同时面对较大的全球整合和当地响应压力。因此，属于不同行业或实施不同业务战略的跨国公司面临的全球整合和当地响应冲突各不相同，必须酌情采取不同的手段加以解决。从全球学习的角度看，在世界各地获取不同的知识是应对这两种压力的有效手段。

图3 跨国公司知识获取战略与组织结构匹配框架

跨国公司在全球获取知识的行为具体表现为一系列的知识整合活动，即转移、复制和利用分布在不同国家的子公司的产品技术和市场经验等方面的知识，以增加自身的知识资源与核心能力。因此，本文把跨国公司的知识获取行为分为技术知识获取和市场知识获取两种，当然也不排除同时获取技术和市场知识，我们把这种行为称为“混合知识获取”。

三种知识获取行为能很好地反映全球整合与当地响应之间的冲突。首先，由于技术知识获取行为表示对产品技术的全球学习，能反映所在产业对产品技术先进性、生产效率与产品成本的全球比较，因而也可以作为衡量跨国公司应对全球整合压力程度的指标；市场知识获取表示跨国公司对不同国家商业惯例和消费需求的全球学习，能够反映具有国别差异的广告策略、业务往来、消费者偏好等，是对当地响应做出的回应，其程度可直接显示对当地需求特点做出的回应程度。同理，混合知识获取表示在全球整合和当地响应之间进行平衡（参见图3）。

2.产品技术获取与基于产品维度的组织结构设计。如前所述，获取国外产品技术是跨国公司对外扩张的一个重要动机。为此，跨国公司必须设计相应的组织结构，以保证知识获取战略得到有效的实施。由于产品技术的产业专有性较强，语言、文化差异并不是跨国公司实施产品技术获取战略的主要障碍。它们关心的是产品技术的数量、类型、先进程度以及如何应用这些技术来提高生产效率，这与非跨国一般企业并没有多大的区别。如果产品技术类型和产品种类增加过多，那么，为了提高生产效率，跨国公司主要通过协调不同的技术或产品部门来解决不同产品种类间的协调问题，这个扩张过程就是Rugman（2003）所说的以产品为中心的全球整合。如果从国外获取的技术知识数量较少，那么可采用附带扩展研发职能的职能制结构；等到从国外获取的技术知识变得较多时，可以在原有职能制结构的基础上增加新的涉外产品部门；到从国外获取的技术知识变得很多时，可以推行产品事业部结构，或者在涉外产品事业部内增设国际职能部门。也就是说，在开展以产品技术跨国整合活动为主的全球学习的情况下，跨国公司主要可采取职能制和产品事业部及其改进形式。随着获取技术知识的增加，跨国公司采取产品事业部和增设国际职能部门的产品事业部的可能性也会增加，并且主要围绕产品维度来相应调整自己的组织结构。

3.市场知识获取与基于地区维度的组织结构设计。与国外顾客或消费者打交道的市场运作知识是跨国公司对外扩张急需的一种知识，这种知识具有明显的区位专有性，而区位专有性程度会显著影响获取和整合这种知识的难度。Anand（2002）研究发现：产品技术一般具有产业专有性，而市场知识则大多具有区位专有性。如果东道国当地需求与母国高度相似，那么，跨国公司就可以直接把母国的技术转移到东道国，在不同的地区生产相同的产品；如果当地需求与母国相差较大，那么，跨国公司就必须对产品技术进行适应性调整，并且在不同的地区生产不同的产品。但总的来说，这时的产品技术整合仍然涉及一些轻微的调整。相比之下，具有区位专有性的市场知识往往需要做出重大调整，才能适应不同国家的市场。因此，跨国公司到不同的国家投资，必须根据东道国的商业惯例对自己在当地的目标市场定位、广告策略、品牌推广技巧等做出重大调整，才能在当地获得竞争优势。

因此，在进行对外扩张时，即使现有产品技术和产品种类保持不变，跨国公司也不得不对当地的市场知识进行学习与整合，改进在当地的销售方法、品牌形象、广告创意等，以适应当地的特殊需求。为提高当地子公司整合此类专有知识的积极性，跨国公司必须保证子公司的相对独立性。这种扩张过程与Rugman（2003）所说的以地区为中心的当地差异化完全吻合。随着对外投资区位的增加，跨国公司就会在职能制结构中增设国际职能部门或地区分部职能，或者采用地区事业部的组织结构。这些组织结构则主要围绕地区维度进行设计或调整。

4.混合知识获取与混合组织结构。IT终端制造、软件、洗化用品等行业的跨国公司可能不得不同时应对全球整合造成的成本压力与东道国差异化需求造成的当地响应压力，在两者的冲突中求得平衡。跨国公司往往同时需要获得产品技术知识和市场运作知识，以面对产业层面的技术压力和效率问题，并同时获取子公司区位专有的市场知识。这类跨国公司可能要在基于产品维度和基于地区维度的组织结构之间进行平衡，如在涉外产品事业部内相应增加地区分部，在需要改进新产品的地区事业部内增设产品分部，或者采用矩阵结构。如果跨国公司在实施国际扩张前采用的是职能制结构，那么，在扩张后可能会在职能制结构的基础上增设涉外团队或涉外项目组。上述组织结构是对基于产品维度和基于地区维度的组织结构的折中，从表现形式看就是两种组织结构的混合。图3对全球整合与当地响应冲突、重点获取的知识类型以及与之相匹配的组织结构之间的关系进行了图示。

（三）知识获取、多元化战略与组织结构之间的匹配

1.知识获取战略与多元化扩张类型的匹配。从资源基础论的角度看，跨国公司在海外获得的不同知识构成其“资源束”，同时也是跨国公司进行国际多元化扩张的依据。但是，不同类型知识的积累也会造成跨国公司内部资源和能力在内部各职能部门的分布有所不同，进而使其对外扩张方式呈现出较大的区别。

如果跨国公司通过国际扩张来获取较多的产品技术，那么，对技术知识的整合和利用会增加其研发部门和制造部门的知识积累，并且提升这些部门创新利用产品技术的能力。长此以往，这些部门就会获得越来越多的产品技术，从而增加它们在公司内部的决策话语权。随着产品技术的不断积累和利用能力的不断增强，这些部门就会利用这类技术和利用能力，通过外延扩张，更可能是通过产品扩张（如延长或拓宽产品线）来获取边际价值。具体而言，当跨国公司通过技术整合积累了充分的技术知识以后，通常会推行以产品为基础的多元化扩张。相反，如果跨国公司在不同的国家获取和整合了充分的市场知识，那么就能大幅度提升其区位专有的市场知识学习和应用能力，同时还会提升其市场部门的对外扩张能力和在公司内部的决策话语权，从而激励其市场部门向更多国家扩张。长此以往，跨国公司就会走上以市场为基础的地区多元化扩张之路。同理，如果跨国公司两种知识整合活动在数量和程度上都处于较高水平，那么，它们就会混合采用产品多元化与地区多元化扩张的战略（参见图3）。

2.多元化扩张方式与组织结构的匹配。跨国公司实施产品多元化的主要目的，是通过行为共享来增加范围经济从而降低产品成本。随着产品种类的增加，通过生产不同种类产品来推动研发、融资、采购等经营管理行为的共享就变得越来越困难。于是，跨国公司就不得不加强内部协调来达到行为共享的目的。造成行为共享困难的主要原因是产品种类增加，而推动协作、加强行为共享的主要动力则来自于各产品制造部门，因为它们迫切希望推动经营管理行为共享来降低产品成本。所以，实施产品多元化扩张战略的公司通常主要基于产品维度来设计组织结构。以前采取职能结构的小型跨国公司在海外实施产品多元化扩张以后，很有可能会在原来的组织结构中增设专业产品部门，而规模较大的跨国公司则可以直接采用产品事业部制。有些跨国公司已经在多个国家或地区扩张，早已采用产品事业部制，那么，在进一步推行产品多元化扩张战略时就会更多地考虑特定国家的特殊需求，并且调整现有产品线，因而会在某些产品事业部内部增设应对某些国家独特需求的国际部，以对产品线的调整提供组织保证。

有些在母国已呈颓势的产品可能成为其他国家市场的畅销产品，跨国公司就可以通过利用这种机会来获利，这就是所谓的国别经济。跨国公司推行地区多元化扩张的目的，就是利用不同国家各具特色的市场需求来创造国别经济。国别经济主要来源于不同国家的经济和文化差异，而实体产品差异对国别经济的影响相对较小。实施地区多元化扩张的跨国公司对原有产品稍做调整甚至原封不动，就能在国外市场销售原有产品。不过，它们会重点根据由东道国的经济、文化背景造成的不同市场需求，对销售方式、广告、企业形象、产品定位等进行重大调整。因此，实施地区多元化扩张的跨国公司在不同国家的子公司，在经营管理方面往往能获得总部较多的授权，所以比较独立自主。有些跨国公司规模较小，在进行国际化扩张前采取职能制组织结构，在通过实施地区多元化战略进入国际市场后，有可能在原有职能制结构中增设国际部。随着国际业务和投资地区的增加，会越来越重视国际市场，并且提升某些子公司在跨国公司整个体系中的地位，在职能制结构中增设以国家或地区命名的国际业务部门。而国际业务和投资区域的持续增加会推动跨国公司的组织结构进一步演化为地区事业部。当然，有些规模较大的跨国公司在实施地区多元化扩张之初就直接采用地区事业部结构。

最后，实施产品和地区混合多元化的跨国公司要同时面对产品种类增加造成的行为共享困难以及不同国家经济、文化差异导致的市场需求不同的问题。因此，它们会同时兼顾产品和地区维度来设计相对平衡的组织结构，以便同时应对这两方面的问题。一般地，规模较小的跨国公司只需在原来职能制结构的基础上增设项目团队；原先组织结构偏重产品维度或地区维度的跨国公司在进行混合多元化国际扩张后，会偏向另一维度来调整自己的组织结构，如在原有产品事业部中增设处理不同东道国事务的地区职能部，或者在原有地区事业部中增设推动不同产品种类经营管理行为共享的产品职能部；而应对混合多元化战略的高级组织结构则是全球矩阵制。

综上，本文对知识获取战略、不同多元化扩张方式和组织结构之间的相互关系进行了推导（参见图3）。

四、结论与展望

对“结构追随战略”这一经典命题的研究在跨国公司研究领域先后经历了三个阶段，每个阶段的研究都与当时跨国公司推行的重点战略相伴而生。第一阶段从20世纪60年代到80年代中后期，跨国公司凭借多元化扩张在全球范围内创造了大量的范围经济和规模经济，开辟了新的利润来源，因此，多元化扩张成为跨国公司采用的重点战略。于是，关于组织结构与多元化类型相匹配的理论研究成了“结构追随战略”在跨国公司研究领域的具体表现。第二阶段从20世纪80年代末期到本世纪初，全球竞争的不断加剧促使跨国公司重视东道国不同的经济、文化背景和市场需求，通过利用不同国家在文化、经济、社会等方面的差异来获取国别经济，因而就在全球整合的成本压力和源自于当地响应的差异化需求之间进行平衡，并且必须在全球战略、多国战略和跨国战略之间做出取舍，并采用相应的组织结构来推动战略实施。第三阶段的研究是在近年来跨国公司注重全球学习的背景下展开的。跨国公司掌握的知识资源已经成为它们构建全球竞争优势的关键，因此，在世界各地获取知识资源已经逐渐成为当前跨国公司推行的一种重要战略。相应地，对组织特征进行适应性调整以保证知识获取战略的顺利实施，也逐渐成为当前跨国公司结构设计研究的主流。前两个阶段形成的“结构追随战略”研究框架，存在理论推演成立而实证支持不足的问题，第三阶段的研究目前还只是围绕部分组织结构特征与知识获取战略之间的对应关系展开。与前两个阶段相比，第三阶段的研究存在结论零散、缺少统一的分析框架的问题。

以知识获取战略为基础把前两个阶段的研究框架与第三阶段零散的研究片断整合起来，可以对当前跨国公司“结构追随战略”的理论研究进行重构，进而提出新的研究框架。这个新框架以跨国公司平衡全球整合与当地响应为出发点，因此，从知识获取战略的角度看，跨国公司应该以获取不同种类的知识为其全球扩张的重点，并依次决定自己应该采取什么样的多元化扩张方式以及相匹配的组织结构。以知识获取战略为主导的跨国公司组织结构匹配分析框架，可以很好地把“多元化战略—组织结构”和“全球整合—当地响应”两个框架整合在一起，这样就既能反映当前跨国公司全球学习这个热点问题，又能改进两个有缺陷的分析框架。

不过，这个新框架仍有待实证检验，本文认为，这也是后续跨国公司研究的一个重要方向。由于这个新框架较为庞大、复杂，未来的实证研究可以化整为零，从局部入手进行实证。例如，可以验证全球整合—当地响应平衡策略如何影响不同知识的获取、不同知识的获取与不同的多元化方式之间的匹配关系以及两者与组织结构之间的匹配关系等问题，然后再把众多通过验证的零散结论整合起来。当然，在大型研究中，也完全可以对整个框架进行验证。如果这个框架能得到完整的实证支持，那么就能证明跨国公司“结构追随知识战略”这个命题的理论价值和现实意义。

如果跳出跨国公司的特定情境，在一般的企业范畴分析知识获取战略与组织结构的匹配关系，那么还可以对本研究进行较大的外延拓展。

首先，从“环境影响战略，战略决定结构”的对应关系看，环境是引起战略与组织结构变革的原动力。本文对环境的分析采用了全球整合与当地响应的冲突平衡框架，这实质上是中观的产业竞争环境分析。另一个产业环境分析视角是环境不确定性程度的变化，这可能成为后续相关研究另一方向。众所周知，相对于钢铁、水泥等传统制造业而言，有些行业，如电子消费品、网络服务、软件编程、医药等的环境复杂性和变动性要大得多。从组织学习的角度看，高环境不确定性行业的企业往往需要具备较强的学习能力和快速反应能力，因此，这些行业的企业获取战略竞争优势的手段或途径也会与其他行业有所不同。总体判断，在环境不确定性较高的行业里，企业主要通过增加收益来源（如提高研发效率，快速推出适销对路的新产品）来构建竞争优势，因此需要具备较强的获取关键技术和感悟消费者需求变化的能力；而在环境不确定较小的行业里，企业主要通过降低成本（如生产成本、运营成本）和提高生产效率来构建竞争优势，因此会比较看重管理知识和工艺流程技术。由此可见，知识获取战略会因行业环境不确定程度的不同而异，进而会影响企业的组织结构。据此推导，可得到一个“环境不确定性—知识获取战略—组织结构”的新分析框架，进而从知识基础论的视角来论证“结构追随战略”的合理性。

其次，以战略动态变化为切入点，分析企业战略变化和组织结构变化的对应关系，可以构成未来第三个研究方向。在特定行业里，虽然身处其中的企业面临的外部环境大体相同，但不同的企业仍然会有不同的战略选择，如有些企业选择差异化战略，而另一些则选择低成本战略。即使同一家企业在不同阶段，也可能推行不同的战略。因此，从知识获取视角看，同一行业内不同企业的战略选择，或者同一家企业不同时期的战略变化，也会对获取知识类型与战略行为提出不同的要求，需要不同的组织结构为有效实施战略提供保障。据此深入研究，有可能得出一个更加微观的获取知识战略变化与组织结构变化相匹配的动态分析框架，这将使“结构追随战略”的研究更加具体和深化。

注释：

①全球战略（global strategy）属于全球思维模式，是指跨国公司利用不同国家的区位比较优势，对价值链上的不同环节和职能进行分解和配置，实行一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现其全球效率最大化的目标。这种战略的缺点是难以满足不同东道国市场的差异化需求。

②多国战略（multinational strategy）属于当地思维模式，是指跨国公司在多个国家建立子公司，并将战略决策权分散到各个子公司；各子公司在母公司的总体战略指导下设计、生产和营销适合当地市场的产品或服务。这种战略的缺点是生产经营成本较高，无法获得全球效率。

③跨国战略（transnational strategy）属于“思维全球化，行动当地化”模式，是指跨国公司将全球战略和多国战略进行折中，加强对分布在世界各地的子公司之间的管理协调与优势互补，旨在既获得较高的全球效率，又满足东道国当地个性化需求，在低成本和差异化之间实现较好的平衡。

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