高 蕾 罗 勇

组织能力是在企业内部组织起来的物质设备和人的技能的集体，是企业获取持续竞争优势的重要源泉，是高绩效企业建设的前提。企业的组织能力是和其战略密不可分的，打造组织能力必须配合战略。本文就是以北京市丰硕达农资公司为例，在分析该公司战略的基础上，构建了与其新战略相适应的组织能力模型，探讨了基于战略的组织能力模型的构建过程。

一、丰硕达公司的发展现状及其新战略

北京市丰硕达农资公司（以下简称丰硕达公司）成立于1993年，其业务以经销氮肥为主，经过近20年的创业历程，其在区域市场中已经占据了第二位，已经具有一定规模，销售规模达到10亿元，发展速度比较快，随着企业规模的扩大，公司也进入了向管理者制度管理转型的关键时期。

（一）丰硕达公司面临的挑战

丰硕达公司凭着与上游供应商的“牢固”关系能够低价拿货的竞争优势在这种完全竞争的市场状态下已经不存在了，今后重要的是在保持与上游供应商关系的同时建立自身的竞争优势，这时公司的经营重点就必须从对“上游供应商的公关管理”，转向对“下游渠道的建设和市场的开拓”，而这方面对丰硕达公司来说是凸现的弱势之处。

（二）丰硕达公司的新战略

2010年前丰硕达公司形成了关外关内两个市场，关内河北保定以南地区，关外辽宁、内蒙和河北三省接壤地区，实行的就是两种不同的战略。在关外市场，由于土地种植品种单一，多数为玉米，一年只种一季，一般户均种植的土地面积比较大，所以相对一个县或镇用肥量较大。丰硕达公司在这个区域采用的是建联销点利用其仓储能力进行让利，保留价格和销量控制权的代销模式，这一区域占丰硕达公司市场份额的50%。而在关内的邢台、保定这两个冀南、冀中市场，一开始也有较大一部分联销点形式的二级批发商销售，但近两年已经逐渐转为直批零售商的销售，这正是应对薄利润时代渠道短化的要求，而被迫进行的销售方式的转变。2011年，通过战略分析，确定了两类市场两种战略：关外市场联销战略、关内市场直销战略。

（三）新问题的提出—实施两种战略的组织能力保障

新的战略，要求丰硕达公司的组织能力相应地要完成“从企业家个人对上游供应商的公关能力”向“企业组织对下游销售渠道和市场开拓管理能力”的转变，同时还要增强在多变的市场下“用什么价格、何时进多少和卖多少”的决策能力建设。氮肥上游供应商市场集中度很高，丰硕达公司仅有少数几个供应商，这其实靠企业家个人每年维护一两次关系就够了。但当市场供大于求，从卖方市场转向买方市场时，需要对下游渠道众多区域、众多不同销售商进行管理，并且要开发分散的集中度非常低的零售商市场，这就不是企业家个人甚至少数几个人就能做的工作了，需要举“企业组织众多团队人员”之力才可能做好。这样，才能在薄利润时代，用低成本、精细化管理方式降低成本，使市场占有率足够大去摊薄销售费用，形成价格优势，从而获得竞争优势。

二、依据新的战略推断核心组织能力

战略的确定在于明确目标和实现目标的大政方针，具体的实施还要有措施保障，具体来说就是与实施战略目标相对应的企业组织能力的建设。利用杨国安的组织能力三角模型，即企业的组织能力由员工能力特征—员工会不会干、员工思维模式—员工愿不愿意干、员工治理方式—员工能不能干组成。针对新战略的需要，丰硕达公司如何利用这个模型，构建人员胜任力模型，通过绩效管理考核方案的明确来塑造员工的思维模式，通过流程化和信息化来明确事情由谁、何时、怎么样做，构建与战略相适应的组织能力，保证战略的实施，这是丰硕达公司在明确战略之后，面临的如何赢得现实的竞争优势的问题。

利用组织能力推导模板，从以下几个方面根据公司面临的实际情况推导出核心组织能力。首先，从经营环境来看公司面临的问题为：市场发生变化上游供应商产能增加出现大量过剩现象、替代品越来越多、下游销售渠道越来越短、利润减少，中农、中化为竞争对手的典型代表，国家政策调整取消了出厂限价，供应商的定价权失去；其次，从战略方向来看公司具备三大竞争优势：关内、关外两个地区市场的保持和扩大，稳定已有目标客户、积极发展新客户，准确收集信息、快速定价；超越竞争对手的战略对策有：实现供应链的无缝对接，保证全面准确及时地收集信息，面对市场变化有快速的反应，对客户服务周到；再次，从组织能力看公司需要具备的能力有：及时准确获取市场信息并作出判断的能力，快速反应和决策的能力，市场开拓和渠道管理的能力；最后，从人力资源角度看公司需要做到：合理配置人力资源，加强培训、提升管理能力，设计科学的薪酬管理制度、充分激励员工、做到人尽其才、尊重贡献，充分利用IT技术建立信息化系统，构建扁平化组织结构并充分授权。

根据以上推导，可将丰硕达公司新战略基础上的组织能力归纳为：快速反应！这包括以下能力构成。①灵活弹性：具有高度灵活性，可适应新的竞争环境；②创业精神：能在新的竞争环境下开拓市场；③创新速度：能及时调整销售模式并比竞争对手更快地做出反应；④客户导向：以满足客户要求为组织运营管理的重点并实现流程化运营；⑤渠道管理：能有效地管理营销渠道并保证渠道畅通。

三、构建与新战略相适应的组织能力模型

当确定了公司的组织能力，就可以依据杨三角组织能力模型，从员工能力特征、员工思维模式和员工治理结构三个角度来分析构建丰硕达公司的组织能力模型，以打造完整的与新战略相适应的组织能力。

（一）员工能力特征构成

有了新的组织能力，就可以用员工能力规划模型来构建员工胜任力模型，即从员工能力厘定、现有能力审核和未来能力提升三方面来分析对员工能力的需求。

1.员工能力厘定

员工能力厘定即确定公司需要什么样的人才及人才的数量。根据丰硕达公司的新战略以及组织能力对员工的要求，设定员工能力结构模型为：诚信正直，严谨敬业；主动积极，拥抱变革；流程运营，共同承担；基于信息做出判断，拥有快速决断力；具有达到目标的动力，具备企业家精神。

2.现有能力审核

根据对丰硕达公司现有人力资源的分析得出员工能力差距为：公司、部门缺少目标管理，员工计划性、超前性工作能力欠缺；部门、岗位授权不明确，事事需要请示，员工独立性、主动性工作能力不强；工作无全面规范流程、决策缺少充分信息支持，缺少标准化工作能力，处于经验性管理能力阶段。

3.员工能力提升途径

这种水平下的员工能力，不能满足实施新战略的要求。下一步的任务，就是如何通过留住、培训提升已有人员，引进、借用外部人员，淘汰不适应的人员，来打造与企业双转型相适应的人员能力特征。

（二）公司核心价值观提炼

公司核心价值观的构建应该基于两个转型：企业内部从企业家个人主导的管理方式向市场主导、企业团队管理方式转变；外部从创业者个人对上游少数供应商的关系管理向销售团队对下游众多经销商的营销管理转变。这要求的是做事的观念、态度和方式的改变。从原来是企业家给员工创造就业机会，到现在是员工在帮助企业家成就事业，达到双方共赢。

这时企业的经营管理方式特别是企业家的管理风格和行为方式，就要做出相应的转变，适应企业客观发展的需要，这其实体现的是要重塑企业的核心价值观，用价值观来打造包括企业家在内的所有员工新的做事的观念、态度和方式，而丰硕达正处于这样的阶段。所以，基于两种转型的需要，丰硕达公司要构建的核心价值观或思维模式应为：①外结伙伴，内铸团结—和谐共赢；②承担责任，勇于奉献—诚实守信；③客户是上帝，员工是兄妹—心存感谢；④人尽其才，尊重贡献—共享成长。

（三）公司的员工治理结构

员工治理结构，在于回答在员工有能力干、也愿意干的条件下，工作“由谁干？怎么干？何时干？”的问题，这是由“权责、流程和信息”三要素决定的。对于丰硕达公司来说：要对市场做出快速反应，就必须充分授权，以明确工作由谁来做；要提高工作的效率和速度，就必须建立流程化的运营组织，在供应链上做到无缝对接；要及时做出决策和提高工作的准确性，就必须充分利用IT技术，建立从决策到采购、仓储、供应的供应链信息化支持系统。所以，丰硕达公司的员工治理结构，可以概括为：充分授权；流程运营；信息支持。

（四）公司组织能力模型

根据上述分析，可确定丰硕达公司的组织能力模型，如下图所示。

有了这个模型，公司就可以在招聘、培训等方面全面提升员工的胜任能力；就可以在绩效考核、薪酬制度方面激励打造新的价值观；就可以构建权责明确、分工清楚、信息畅通的组织结构。最终使企业能沿着正确的战略目标，高效地发展。

综上所述，根据丰硕达公司基于新战略的组织能力模型构建的实例研究可以看出，建立在公司战略基础上的组织能力的培养和获取是企业能否取得成功至关重要的一件大事，是企业基业长青的基础。