◎ 华北电力大学经济与管理学院教授 李存斌

一、施工企业信息化环境下的管理变革

1.信息化环境下施工企业管理的“六大变革”

首先是企业的管理思想走向现代化，业务流程和管理制度走向标准化、规范化。这一变革包括六个方面，第一是IT结合管理。对于施工企业来说要提高管理水平，就要引入信息化项目，同时也要引进企业的管理思想和管理理念。

第二方面是项目管理，施工企业的信息化项目也是项目管理。项目管理可以理解总结为十二个字：事前计划、事中控制、事后评价。如何计划来做，在实施的过程当中又怎样来控制，这一过程中没有信息化的手段是实现不了的，光靠手工劳动难以解决这些问题。

第三方面是PDCA，PDCA是构建这种计划管理。当谈到计划的时候，无论是施工企业的人力资源计划、物资需求计划还是成本管理计划等，每个方面都要进行结合。

第四方面是管理事项精益化。精益化管理对于施工企业的信息化项目举足轻重，管理事项会渗透到企业的每个项目当中，更涉及到信息化项目的软件开发、软件应用等环节，对于推动企业信息化项目有着决定性作用。

第五方面是动态联盟。在现代化条件下，施工企业的竞争已经上升为综合实力的竞争层面，要结合集团公司现有的资源，甚至是企业的外部资源，整合这些优势资源以供应链的方式参与竞争。

第六方面是追求零目标。业务流程和管理制度逐步标准化、制度化，是企业进行信息化建设的基础。施工企业要进行信息化项目，首先确定流程，明确管理制度，再把流程渗透到管理制度当中，在标准化的基础下进行信息化建设。

信息化环境下施工企业管理的第二大变革，体现在企业经营管理模式从承包型或挂靠型向经营管控型发展，逐步构建参与国内外竞争的联盟体。施工企业的管理模式随着信息化的发展，需要不断地改进，同时，管理模式的改进和发展也需要信息化的辅助来支持。过去，施工企业在没有进行信息化项目建设时，各国采用的是一种承包型或者是挂靠型的经营管理模式，但随着信息化的不断深入推进，这种承包型、挂靠型经营管理模式逐步被经营管控型管理模式所取代。

第三大变革是企业的资源管理也逐步从独占型向最优配置型发展。过去，施工企业的项目管理往往是以单项目为主，由于没有信息化手段，企业的项目管理工作很难做到最优配置，往往呈现独占趋势。随着信息化项目的建设发展，企业的项目管理已经实现从大项目管理转变为多项目发展，通过这种方式来提高企业资源的有效利用率。

第四大变革体现在企业的组织机构从封闭式的金字塔结构向开放式的扁平化结构发展。施工企业管理模式的不断升级促使企业的组织结构不断优化变革，伴随着信息化的不断推进，集团公司总部逐步实现对项目部直接进行管理与监控，逐渐淡化各级分子公司的监管职能。

更为重要的变革也体现在企业管理从粗放型向精益化或精细化管理发展。同时，企业的管理工作也正式走向信息化和网络化。中高层领导实施网络化办公，同时也使企业加强网络环境下的动态联盟，全面推广实施电子商务。信息化项目的实施使企业的管理工作更加高效、便捷。

2.信息化环境下施工企业项目管理的“6大变革”

首先，把企业的相关信息放到数据库中，是非常重要的第一步。这要求项目部的网络环境要不断完善，提高信息收集的自动化程度，信息存储从手工方式向计算机存储器过渡。

其次，随着企业信息化程度的提高，企业对于物资的管理逐渐进入到二维码管理阶段，企业项目部物料管理也逐步向信息化、智能化发展。

第三，企业的项目部在安全生产管理方面要建立视频监控系统。

第四，项目部以成本管理为核心，建立虚拟成本结算中心；以标后预算（确定目标成本）和项目考核为抓手，实现管控与经营兑现相辅相成。

第五，以单项目管理为主向多项目部综合管理发展。这也是施工企业的未来发展趋势，主要表现为资源的使用不是单项目多占型，而是多个项目部来共享资源。

第六，项目管理从职能型管理向过程型、流程化管理发展。施工企业不但要提出先进的管理理念，同时也对软件厂商提出更高的要求，软件的设计要符合流程化，符合国情化需要。而流程化的系统进入以后，单击登录是一种平台化，根据每个人的不同权限，屏幕上看到的东西是不一样的；当进入某一个单项目的时候应该给出用图形表示的流程，显示目前工作进度，下一步应完成的任务，以及哪些工作已经完成，哪些工作需要立即处理等。

3.施工企业信息管理的“6大变革”

第一，企业信息管理从数据管理向知识管理发展。上个世纪八九十年代，企业信息管理主要是以数据管理为主，后来演变为以信息管理为主。随着企业信息化的推进以及重要数据库大量数据的积累，并对大量数据进行深入的统计汇总，企业信息管理应借助于数据中心，数据挖掘等，逐步转变为知识管理。

第二，企业信息管理系统从以企业内部管理为主的MIS向综合内外部资源管理的CPM或ERP发展，开发平台走向标准化，应用系统走向集成化。过去是以企业内部管理为主，而现在应该把企业的合作伙伴管理，合作伙伴企业，甚至我们外部信息作为重点。开发的平台要走向标准化，应用系统走向集成化。

第三、企业信息系统软件的作用，从辅助管理向辅助竞争决策发展。系统不但要为企业的基层业务人员管理服务，同时也要为高层领导提供决策依据。

第四、企业信息系统软件从功能型的子系统向流程化的、配置功能强大的集成化平台发展。过去的软件是一个个的子系统，配置比较软，而现在的软件是配置功能强大，二次开发能力较强的集成化平台。

第五、企业信息系统从单纯的数据处理向综合数据、图表、音频、视频、3D、BIM等多媒体信息发展。

第六、通讯网络（如3G）、智能检索、智能代理、自动提醒、物料自动识别、智能设备、自动流程控制等信息技术将广泛应用于信息管理中。信息化系统的发展，使得企业的领导可以借助于平板电脑或者是手机来进行网上审批。

二、施工企业精益化管理

1.何为施工企业精益化管理

“施工企业精益化管理”是目前施工企业先进的管理理念、管理思想和经营管理体系，即施工企业组织施工时，通过借助信息化手段，加强人、材、物的管理，最大限度地避免浪费，达到无浪费、无伤亡、低成本、高效益。

精益化管理是要摒弃传统的粗放型管理方式，通过减少资源浪费、缩减闲置用工、精简作业流程等，实现企业更低的成本、更高的效率、更好的质量、更多的效益、更大的市场份额和更明显的竞争优势。

施工企业精益化管理的核心思想是强调无浪费；强调“抓大放小”；强调生产、管理等综合成本最低；强调团队合作，总体效益最高；追求零距离、零待岗、零库存、零事故、零缺陷、零伤亡、零亏损、零投诉的目的。

2.施工企业精益化管理与粗放管理的不同

相较于施工企业粗放管理存在的没有计划，谈不上控制；企业管理缺少制度、流程、标准；企业决策缺少依据，往往强调“足够”多的资源，强调“足够”多的库存等特点。施工企业精益化管理则追求适时、适量、精准、高效；追求“抓大放小”；追求施工过程的动态联盟；追求过程化管理下的低成本、无浪费和高效益。

3.施工企业精益化管理与精细化管理的不同

现在许多企业推广的是精细化管理。虽然精细化管理与精益化管理只有一字之差，但是它们的理念是不同的，思想也是不同的。例如，国家电网公司推行的精细化管理，实施物资的集中采购；物资和零部件的采购必须报批，这样的网上审批许多工作被耽误，被搁浅。本来我们现在马上要做的事情因为缺少零部件干脆就不做了，甚至今天做的事情可能半个月以后才做等等。而精益化管理强调团队合作，需要信息化辅助，建立上下沟通的玻璃罩系统，但不等于是收权和集权。

4.精益化管理的实施

首先施工企业的所有人员都可以提供如何避免浪费的合理化建议，把避免浪费作为管理的重点。这些建议包括许多方面，比如说在信息化方面，软件是否实用？是否讲究效益信息化。或者从人力、设备等资源配置为出发点：讲究够用，而不是足够。同时也要考量物料管理是否做到“精准”？采购价格是否偏高？仓储管理是否存在丢失现象？是否存在物料剩余？如何避免这些浪费？在这些基础之上，也要不断推敲施工组织设计方案是否合理？是否存在人员窝工、工期拖延等。进一步探讨提炼出来的审批流程可否精简？对于经营管理、项目考核等方面讲究抓大放小，而不是眉毛胡子一把抓，按照这个理念来抓主要工作，把次要的工作下放，下放到项目部、分公司或者是职能管理人员。

5.施工企业精益化管理需要实施“八零”管理目标

在施工企业通过大力推广实施综合项目管理等信息系统，通过全体员工的努力，改变传统管理模式，以“零”为目标，向“零”进军，最终实现目标为“零”的理想境界和极限状态。这些管理目标的制定运用了代数学里的“向零点无限逼近的极限定理”。

第一，信息管理零距离。利用现代信息技术建立综合项目管理信息交换平台，实现整个集团公司管理的零距离管理。

第二，人力资源管理“零待岗”。首先做好定岗、定编、定约三项工作，在此基础上进行岗位评价，从而建立岗位胜任力模型，凭借岗位胜任力模型进行能力素质评价，实施人岗匹配，最终实现“零待岗”。

第三，质量管理“零缺陷”。施工企业的质量是企业的生命，在充分发挥监理公司作用的同时，需要加强质量管理信息系统的推广实施，加强施工过程中质量的监控，达到质量管理“零缺陷”的目标。

第四，物资管理“零库存”。美国的一些企业通过推广实施ERP信息系统，声称实现了物资管理的“零库存”，在中国，有些人说施工企业的物资管理是不可能实现“零库存”的，确实中国施工企业的信息化程度还很低，难以与美国相比。但通过大力推广物资管理信息系统软件，采用物资精确计划、集中采购、精准物流管理，当与供应商建立了充分的利益共享和信息共享机制后，可以认为施工企业的库存量会大量降低，向“零库存”逼近。

第五，是施工管理“零事故”。在施工前，通过对施工技术方案实施预控，对施工组织设计报告实施报批，采用安全性较高的技术方案；在施工过程中，通过对施工现场实施监控，加强施工过程中安全的管理。通过推广实施信息系统软件，达到提高管理水平、实现施工管理“零事故”的目标。

第六，安全管理“零伤亡”。对施工人员进行安全管理培训和教育，同时加强安全管理的职责分工和监督检查，并加强施工现场的远程视频监控，力争做到安全管理“零伤亡”。

第七，成本管理“零亏损”。采用标后预算，目标成本、实际成本的实时对比分析，实施成本的过程控制。实现降低成本、提高效益的目的。

第八，服务管理“零投诉”。施工企业与业主、分包商和供应商之间的矛盾虽然难以避免，但通过建立实时的信息交流机制，许多问题和矛盾可以消除在萌芽当中，加强客户关系管理CRM，实现服务管理“零投诉”。

三、小结

实现“八零”的目标，各个施工企业的进展情况不同。有的目标一些施工企业已经实现，例如信息管理“零距离”；有的目标可能永远是“向零点无限逼近”的理想值，难以真正实现，例如物资管理“零库存”。“八零”的实现难度不同、实现程度不同，但都应该是施工企业追求的目标，是精益化管理的具体体现。