◎ 南通建工集团股份有限公司总会计师 徐春阳

一、南通建工及信息化概况

南通建工集团股份有限公司前身为“南通市营建筑公司”，始建于1952年4月，是江苏乃至全国成立最早的全民所有制建筑施工企业。2004年整体改制为“南通建工集团有限公司”，2006年度变更为“南通建工集团股份有限公司”，成为一个由自然人股东组成，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的民营经济实体 。

公司于1985年被住房和城乡建设部核定为工业与民用建筑施工一级资质；2001年重新就位国家房屋建筑工程施工总承包一级资质；2006年取得国家房屋建筑工程施工总承包特级资质。

由于南通建工国有企业改制，在经历了50年的国企管理的积累，自身管理较为精细化。更加突出企业对项目关键指标的监控和单项目的管理，改制对企业管理带来了全新的变革，改制后企业资源管理模式从完全自有向市场化过渡，包括劳动力分包、设备租赁（内租、外租）等。

南通建工信息化组织和培训大致有以下几个阶段。2006年11月，南通建工成立了信息化工作领导小组。这个领导小组包括企业的领导层、业务管理层还有信息化管理人员，定位企业信息化的规范、制定信息化工作制度、梳理工作流程并进行信息化培训等都是领导小组的工作任务。2008年7月成立信息管理部。就是一般企业的新闻中心，有三名专职人员负责企业的信息化工作。同时，通过集团、分公司两级培训。先由软件公司对集团信息化实施人员进行培训，再由集团各个模块负责人员对各公司相关的人员进行培训，成功拥有兼职信息化人员百余人。经过几年来的不断发展，南通建工对管理人员、工程技术人员信息化培训率达95%以上。

目前，南通建工已经建立一个门户，即整个企业信息协同门户；企业的所有工作都能在门户上进行处理，相当于日常办公平台。同时构建网络硬件支撑平台和软件支持平台，运行八大应用系统，包括办公管理系统、综合项目管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、档案管理系统、经营管理系统、知识管理系统、决策支持系统。

二、信息化前期工作的问题与思路

很多建筑施工企业刚接触信息化工作时，往往是两眼一抹黑，不知道信息化工作该怎样起步，企业对信息化工作缺乏整体的认识。在这样的情况下，企业首先要明确做什么，既要符合特级资质标准，又要满足企业自身管理需要的信息化系统。接下来就是怎么做？是小打小闹，还是大张旗鼓；是买个产品，还是定制开发整个系统。在确定好做什么和怎样做之后，企业需要考虑的就是谁来做？首先要在企业内部建立统一管理信息化工作的组织，具体落实信息化工作，同时还要选择一个能够和企业长期合作的供应商，内部组织与外部合作伙伴共同完成信息化建设工作。

随着信息技术的不断发展，企业越来越离不开信息技术，很多行业利用信息化取得了相关的成果，并为企业带来了新的竞争力。南通建工也在思考如何将信息化技术为己所用，怎样建立信息与知识共享平台，快速传递信息，积累与共享企业知识，消除企业信息孤岛；如何通过信息化手段规范业务流程、减少个性化管理问题；如何利用信息技术从不同角度、方位决策分析进行精细化管理；如何通过数据分析提示经营风险、及时作出预警。

针对这些思考，南通建工在成立领导小组之后，确立了规划原则：统一规划、分步实施、突出重点、尽快见效。一期目标搭建企业综合信息管理平台，完成企业综合项目管理系统、人力资源系统、协同办公系统、财务管理系统、档案与知识管理系统。二期建设目标在一期基础上调整优化管理流程，实现不同系统之间的数据集成，搭建集团决策支持平台。

三、信息化系统简介及过程中的问题与措施

首先，南通建工的协同门户是架设一个开放可持续开发的综合管理平台，目前挂接OA、HR、档案、知识、项目管理、资料、管控等系统，以后还可以根据企业的需要，继续挂接其他的管理系统。目前，南通建工已经建立八大系统，包括OA系统、人力资源管理系统、档案管理系统、综合项目管理系统、工程资料管理系统、项目管控考核系统、市场经营管理系统和知识管理系统。八大系统是一个多方协同的工作平台，比如说对某一项目做一个付款申请，当付款申请到相关的审批流程时，各个审批人员可在每个人的门户上看到相关审批的待办事宜，在处理完之后，系统和财务集成协同，并直接提取到财务相关数据进行汇总。

项目管理是建筑施工企业需要解决的核心问题，南通建工作为项目型企业，它的项目管理系统是一个动态监控的系统，包括项目前期，即招投标管理；项目过程，如合同管理、劳动力管理、进度管理、物资管理、设备管理、分包管理、质量管理、资金管理、成本管理等；项目收尾，即竣工管理。在综合项目管理系统内部各模块之间关联同样重要，总包合同管理内部模块包括进度、成本、资金、安全、质量、风险和劳动力、分包、物资、设备管理。劳动力、分包、物资、设备管理是重要数据采集模块，也是数据采集的关键指标。

总包合同与资金管理之间关联，物资管理要求支付相关的材料款，相关工作人员要通过申请、审批，资金和设备、分包、物资之间的需求在流程内进行审批，审批完成后，支付的数据汇总到资金管理进行统计。风险管理和所有模块都是关联的，包括进度产生的风险、成本产生的风险以及资金产生的风险，物资、设备、分包产生的风险都是相互关联的。

综合项目管理系统与其他系统之间关系是什么？企业的财务收款、费用取数来自于财务系统，并由财务系统汇总到项目管理系统，最终取得相关数据。人才作为企业的重要资源，人力资源系统将组织、人员、岗位汇总到项目管理系统。同时，项目管理系统将项目竣工产生的相关资料汇总归结到档案管理系统中，并将审批流程上报到办公协同系统。

南通建工实行标准的三级管理，以安全检查为例，分公司汇总的各个项目的安全检查汇总报表数据，体现了各分公司的安全检查情况，企业相关工作人员可以通过点击这些链接进行穿透，进入到相关的公司和项目对数据进行了解。在系统建设过程中南通建工遇到很多问题，以成本管理为例，成本分类应该如何设置。在系统建设初期，我们想按照分布、分项工程这样定额的方式进行匹配，但由于预算、财务、核算统计口径不统一，各个部门都不想放弃自己原有、固有的想法，因而只能先粗后细，最终选择成本分类，按照建安费的方式进行设置。合同预算方面，经营部门编制合同预算来实现四算中的“中标合同预算”，由分公司通过编制“目标成本”实现四算中的“项目承包预算”。项目部通过编制“计划成本”、“下月计划”、“本月合同预算”、“本月计划成本”实现四算中的“计划成本”；系统通过自动计算实际成本实现四算中的“实际成本”，直接费从项目管理系统中的劳动力管理、材料管理、周转材管理、机械管理、分包管理等模块中产生；其他成本以管理费、税金、其他直接费、间接费、企业利润等组成，这些成本直接从财务系统中读取数据。

南通建工的企业特点，决定了公司在南通地区材料和设备由租赁分公司统一采购、统一管理、统筹在项目之间调度，这样可以加快资产的流动速度，避免资产闲置带来的浪费。这样一来也会带来一些问题，周转材入库时，会将采购来的周转材加工成不同规格的周转材料（如，将钢管截断成不同长度，然后入库）；项目部在租赁退场时原来的规格型号的周转材可能已经变成另一种规格了（如进场时钢管是6米，退场时被截成了5米等），库存及租赁费如何处理？根据实际情况，计算租金的起止时间还不一样，如有时算头不算尾，有时算尾不算头，有时头尾都算。如何通过系统来控制租赁公司和项目之间的复杂业务等一系列问题。对于这一问题的最终解决方案是，项目开发组根据上述存在的问题与业务人员沟通、分析，最终设计出好的方案来解决该问题（如采用周转材单位换算、设计计算时间自定义、协同门户的流程来约束双方的确认行为等以实现其特殊管理），利用协同门户的审批流程提高企业在管理中的规范性问题。

信息化系统中，薪酬管理作为人力资源管理系统的核心模块，它的自定义功能还是相对薄弱的。对于企业管理特点来说，薪酬管理以往都是通过excel手工制作工资条，效率不高，不能通过网络访问，文件查找不方便，发邮件得一条一条的编辑发送（即枯燥又费时）。在原有的人力资源管理系统中，薪酬项目自定义功能不能满足业务部门的要求，

对于这一现象，易建科技定制开发了现有薪酬管理，提供了税率表，薪资项目（可自定义公式），代发银行、薪资设置、薪酬核算等功能。工资条根据相关的设置可自动生成，可按期间、姓名灵活查询，同时可发流程给相关领导签核，一键搞定批量发邮件。最后形成以组织、员工为维度的薪酬统计报表。

四、信息化为企业带来的初步效益

第一，信息化提高了各项目管理工作的规范化。原始数据录入格式统一，各业务流程系统固化，避免业务处理随意性，并通过固化的程序，约束了自由发挥，规范了管理行为。第二，提高了各项数据的准确性。信息化建设，使得数据在业务起点一次录入，数据口径统一，决策依据明确，避免数据失真，数据质量的提高为企业决策提供保障。第三，提高了处理问题的及时性。通过信息平台，各个层面同时得到信息，缩短信息传递链条，缩短决策反映时间。第四，提高了全员业务协同能力，提高工作责任心。通过多方工作平台，实现管理、控制、监督以及决策。第五，资金管理系统结合网银使用，加快资金流转，开发存量资金，拿更多资金去投资，提高企业资金利用率。第六，降低各项经济成本。无纸化办公，节约办公成本；需求信息传递通畅，周转物资得到充分利用，减少闲置成本；及时发现处理安全质量问题，减少返工成本。第七，信息化提高企业知名度，通过外部网站使更多行业内的知名人士了能够了解企业。第八，信息化帮助企业练好内功，加强项目安全质量可控管理，提升业主对企业品牌的认同。第九，建立业主、供应商信息库，稳定上下游协作关系。

下一阶段，南通建工将进一步加强集团信息化的管理组织体系建设，梳理分子公司、业务部门的信息化管理职责与明确考核体系，做好集团、各级分子公司信息中心的建设与对项目部的服务工作（软硬件建设及培训等基础工作的组织）。持续制度化建设，细化各项信息化相关的管理制度，梳理信息化工作中的问题结点，根据这些问题结点做好规划，逐步解决信息化中各项关键问题与难点问题。定期对业务流程进行梳理，建立全集团各业务口参与的定期沟通机制，建立长期有效的培训机制。