■陈红梅

作为政府的投融资平台，天津市环境建设投资有限公司承担着大量的城市基础设施建设任务，单个项目的投资额度越来越大，原有的职能式的组织结构已不再适应大项目的建设需要。目前，项目管理的组织模式正在向矩阵式转变。在这个过程中，困扰和制约项目管理实践的两个突出问题是：完成项目所需的资源更多的纳入到项目部中，还是更多的留在原部门内？更多的纳入到项目部中，则一个公司能同时完成的项目少，影响公司的投资建设能力；更多的留在原部门内，则项目管理过程中的协调效率下降，影响项目完成的进度和质量。如何处理项目部和职能部门之间的关系？经过几年的实践探索，天津市环境建设投资有限公司感到必须确定项目部的合理组织边界，才能解决这个问题，即：项目部应有哪些职能？项目部的组织结构是什么？项目部的人员配置如何确定？

项目部的职能

项目部基本职能——项目操作管理功能。项目管理分职能管理和操作管理两部分。职能管理以部门为对象，对全部业务进行整体管理。操作管理以项目部人员为对象，对具体项目的实施过程进行针对性管理。职能管理和操作管理的重点在于提高业务协调效率。管理实践中发现，由职能管理部门矩阵式形成 “临时综合性项目管理主体 （项目部）”、并由该主体协调项目管理过程，要比由职能管理部门 （工程管理部、计划部等）分别进行管理、彼此之间靠部门间协调或上级领导行政协调来完成项目过程，要更有效率。因此，在根本性质上，可以将项目部理解为项目的 “操作管理主体”。

操作管理和职能管理的分界线是项目部的基本职能边界，这个边界是不能变化的：太小，即一部分项目操作管理功能仍由常规职能管理部门行使，则不利于协调效率的提高；太大，即一部分职能管理功能 （如制度监管）被划入项目部，则必将导致项目部失控以及公司整体管理能力的弱化。项目部基本功能 （项目操作管理）必须健全，否则无论强、弱矩阵管理，都是没有意义的。基本功能健全，即使弱矩阵管理，项目管理仍然 “强”；基本功能不健全，即便强矩阵管理，项目管理依然 “弱”。

项目部扩展功能——临时职能代管功能。目前，项目部的所有人员都来自于职能部门，并承担着职能部门的相应职责，这就需要项目部对参与项目的资源、人员和职能代为管理。项目部扩展功能的边界是可变的。理论上说，扩大项目部扩展功能的边界，可进一步提高项目协调效率，但扩大边界所需的人员和资源若从职能部门获取，则影响公司承担其他项目的能力，若从市场上其他公司获取，则需要付出更多的人力成本和资源成本。因此，应该针对不同的情况采取不同的设置方式。当公司并行项目多时，则对公司职能部门的代管功能应该少；当公司并行项目少时，可扩大项目部对内、对外的职能代管功能。

项目部衍生功能——临时行政代管功能。项目要想完成上述两个功能，需要有对人员的行政管理权——办公管理权、人事管理权及考评奖惩权。因此，基于基本功能和扩展功能的实现，分别需要衍生出对两类相应人员的临时行政代管功能。临时行政代管功能分别依附于基本功能和扩展功能，它的边界也随二者的边界而定。在实际操作过程中，比较可行的一种模式是，项目部的临时行政代管功能仅限于公司职能部门授权的管理内容，而不是全部。比如人员的调配权，应由公司的人力资源管理部门统一管理，这样既有利于公司的宏观控制，又能使项目部把更多的精力投入到操作管理功能中去，从而提高公司的整体工作效率。

项目部的组织结构

项目部的组织结构取决于项目部的职能定位，而职能定位又取决于所实施项目的类型及项目的管理范围。把项目按照投资渠道的不同分为投资和代建两大类，对于投资项目按照投资额及投资内容又可分为：大型综合投资项目、大型单项投资项目和非大型投资项目。

作为投资方公司是项目实施的主体，是整个项目的组织者，需要把控从立项到竣工的各个环节，那么各个环节就需要明确相应的责任主体，前期、计划、征地、设计、合约、工程管理共同构成了项目实施的全过程，那么按照项目类型的不同，把以上职能进行有机整合，做到资源集约、精简高效。可以把项目分成两个阶段：前期准备阶段和工程实施阶段。前期准备阶段涵盖了项目招投标以前的全部工作，这些工作由公司的职能部门完成。进入工程实施阶段后，再根据项目类型来确定项目部的组织结构。对于大型综合项目，由于涉及的分项比较多、对接的部门比较多、涵盖的专业比较多，为了更高效地开展工作，可以把工程实施过程中需要与前期对接的职能纳入到项目部中，形成项目经理领导下的，由综合、合约、设计、工程等职能共同构成的项目部架构。随着项目进展情况，各阶段可对部门设置进行适当调整。对于另外两类项目，项目部的组织机构应该从简设置，围绕工程施工管理这个核心来合理确定部门。

代建项目对于公司来说应该是经营业务的一个组成部分，对于这类项目的组织结构分析应该从投入产出比的角度来进行。通过对项目的成本进行核算，在完成代建任务与实现公司利益最大化之间找到平衡点，以此来进行组织结构的科学设置。

项目部人员配置

在确定了项目部的职能和组织结构之后，随之而来的就是人员的配置问题。项目部人员的多少主要受三个因素影响：项目部的职能、结构和岗位工作量。职能越多，岗位设置得越细，项目规模越大、越复杂，需要的人员和其它资源往往就越多。以大型综合投资项目为例，从前期到工程管理六个阶段，每个阶段对项目部各功能的强弱要求、人员配备的类型和数量情况等都有不同的要求，因此不能将项目部设置成一套结构、配置成一套人马去适应所有阶段的需要，而应按项目阶段分别确定项目部的人员配置。这样可以进一步提高项目部的人力资源利用率，提高公司整体的工作效率。具体到各个阶段来分析，对于前期准备阶段，涉及的工作内容比较多，大部分工作需要几个职能部门的配合来完成，就像一根链条环环相扣，需要发挥整体的合力。因此，这个阶段不宜把相关人员抽调到项目部,但可以明确相关人员承担的具体工作。对于工程实施阶段，在施工的初期，应该配备一套完整的项目管理团队，与施工单位、监理单位做好对接，以便掌控施工的各个环节，这时的人员配备应该是最多的。随着工程的进展，项目部可根据工程需要进行职能的重新调整，人员的重新整合，在满足项目建设需要的同时达到人力资源效率的最大化。