河南机电高等专科学校 郭强

随着世界经济一体化趋势的发展，企业在面对广阔市场的同时也将面临更多的竞争对手，市场的竞争变得日益激烈。企业要想在多变的市场环境中求得生存和发展，就需要不断提高自身的竞争力。日本准时化生产(JIT)为代表的精益生产是提升企业竞争力的一种重要管理方法，它是以降低企业库存为突破口，发现并解决隐藏在企业内部各种问题，从而提高企业的综合管理水平一种管理模式。事实上只是加强企业内部控制还是不够的，特别是企业供应商的管理水平直接影响着JIT模式的有效发挥。

1 传统供应管理中的问题分析

企业的原料供应能否得到保证对一个企业来说具有重要意义，为确保企业的原料供应能满足生产的需要，传统企业一般采用以下两类策略：

(1)通过纵向合并的方式，对与企业原料供应有关的企业实施兼并措施，或者扩大企业的经营范围，把自己的业务拓展到与原料生产相关的领域中去，纵向合并的方式在一定时期内比较流行。这种方式确实做到了保证原料供应的及时有效，然而这种扩展使得企业要去面对不属于自己核心竞争力的领域，这些领域的管理工作耗费了管理层的精力，减弱了核心产品的竞争优势，同时由于企业在这些领域不具有竞争优势，原料的生产成本未必如外部采购成本低。50年代，福特汽车公司的工厂生产汽车所需要的所有零部件，企业因此变得机构臃肿，成本上升，对新产品的调整缺乏灵活性和变通能力，后来还是对非核心领域的组织进行了大量的精简。目前企业经营战略正逐渐向核心领域回归，把非核心领域的业务从企业经营管理中剥离出去已成为一种趋势。

(2)企业为了降低风险，同时向多个不同供应商进行订货，这种策略是目前应用比较广泛的一种方式。由于企业同时面临很多供应商，因而难以对每个供应商的具体情况进行深入了解。企业与这些供应商之间的关系主要是建立在普通交易基础上，与供应商之间形成一种短期、松散、竞争对手的关系。

对需求方来说，其对产品个性化的要求很难通过这种传统交易方式来实现。供应商为了实现自身利益的最大化，总是寻找尽可能多的客户，对企业提出的要求不愿花费过多的精力去研究了解，只求达成交易。毕竟，为实现一次普通交易，去研究需求方的个性需要，然后改进有关产品性能，对一般性的供应商来说都是很难接受的；企业希望通过对供应商之间的竞争压价获取低价优势,而供应商为达到在低价交易中获利的目的，可能在生产过程中通过偷工减料等方式降低成本，从而降低了产品的质量。因为这种交易是短期或一次性行为，交易双方对后续服务都不够重视，一旦发生什么问题，双方松散和竞争的关系使问题的解决变得复杂和困难；由于企业把注意力主要集中于价格方面，其他方面的问题通常难以得到足够的重视。比如：企业的货源来自不同的供应商，导致货源质量不一致，最终影响到企业产品质量的稳定性；由于企业与供应商之间仅局限于一般性的事务联系，缺乏深层次的相互了解，也就难以实现深层次的合作，比如：供应商提供更多的增值服务，双方彼此参与条件下的技术改造等。

无论是传统的生产还是准时化生产，企业都希望能拥有一个良好的供应环境。不同的是传统的供应管理主要借助于广泛的普通交易来保证企业的供应，这种管理模式虽也存在一定的合理性，主要表现在通过供应商之间的竞争获取低价优势。然而，企业在进行决策的时候，还需要考虑一个交易成本问题，交易成本又被称为“维持成本”，指企业间因交易的谈判、实施、协调、监控、调整以及终止交易协议而产生的成本。在企业利用供应商之间竞争获取低价优势的同时，企业的交易成本也随之增加。

2 从SCM角度对库存的思考

传统企业中，原料库存的主要作用是为调节企业生产连续性和市场供应的不确定性而存在，通常原料的实际订购数量大于当期实际生产所需要量，以库存形势被储备起来供以后使用。供应商面对不确定的需求信息，为了避免失去销售机会，不得不预先存储一定数量的产品，因此双方都需要较大的安全存储。在供应链理论中，有个著名的“需求变异加速放大原理”。主要思想是：供应链上的各节点只能从自己上下游企业间获得失真的信息来决定自己的生产决策，每个环节不真实的需求信息沿供应链逆流而上，产生逐级放大现象。源头的供应商所获得的需求信息和消费市场的顾客需求信息发生了很大偏差，越是上游的厂商越需要高的库存水平。整个链条上的库存成本最终体现在末端的消费品价格上，这不仅对企业本身造成直接影响(在JIT思想中库存被认为是浪费)，更对企业所处供应链的竞争力也将产生影响。现代供应链管理理论认为，今后未来市场的竞争将不是局限于企业与企业之间的竞争，而是不同供应链之间的竞争。而供应链之间的竞争结果最终会影响到链上各环节企业的受益。因此，从供应链的角度来看，降低企业库存的方法是从加强和改善企业与供应商的关系入手，增强信息沟通的渠道，从而实现JIT模式所要求的适时进货。

在JIT管理模式中，库存被认为是一种浪费，由于库存的存在，很多问题被掩盖起来，长时间得不到解决，小的问题逐渐累积变成大问题。传统的供应一般都要进行大量的原料或零部件的储备，同时供应的不稳定给企业生产带来了潜在隐患，准时化生产需要长期稳定的供货来源，建立长久合作关系是准时化生产对供应的要求，而传统的供应模式无法满足准时化生产的这一要求。

3 准时化生产对供应的要求及对策分析

JIT生产过程的特点决定了JIT生产方式企业的供应管理与传统的供应管理具有不同特征，两者的不同区别如表1所示：

表1 JIT生产方式下供应管理与传统供应管理的区别

从表1的对比可以看出，满足JIT生产的供应特征主要有以下几方面：

3.1 供应源单一或少量

单一或少量供应源是JIT采购供应的一个重要特点，单源供应的优点在于，由于企业的某类货源都是从一个供应商那里获取，相比分散在不同供应商处取得货源来说，这种方式可以使制造商成为供应商一个非常重要的客户，从而加强了两者之间的联系。同时，单源供应可以使供应商享受规模生产带来的好处，长期的订货条件加上供应商规模效益带来的低成本，采购方企业则有可能享受到低价格进货的优势。再者，企业原料是从同一供应源获得，原料质量稳定性较好。

然而单一或少量供应也有不足之处，一方面是企业可能面对中断供应的风险，另一方面由于对供应商的依赖较大，有可能被供应商要挟控制，从而失去或降低由此带来的好处，此外也失去了多个供应商竞争后的价格优势。

在实际工作中，企业可以采用动态主辅供应策略，即通过对供应商的定期考核评价，确定主供应商是否达到和满足企业的要求，对于不能满足企业要求的主供应商则降低标准，把辅助供应商提升为主供应商，在供应商之间建立适度的激励机制有助于供应商工作的不断改进。此外可以通过签订协议的方式，对供应商进行约束，如：因供货质量和供货延迟引起的损失赔偿，供应价格波动范围与市场价格的范围不能超过一定百分比等内容。更重要的是在两者之间建立一种互信互利的关系，从长远和发展的角度解决两者之间出现的矛盾。

3.2 小批量适时性的采购

企业实行JIT方式组织生产，生产的最初环节要尽可能满足连续的小批量要求，同时企业要实现原料的零库存，这就要求原料供应实现小批量适时性的进货。然而小批量的进货方式一般要比大批量进货的运输成本要高。日本的经验是选择地理位置靠近企业的供应商，如日本的汽车制造商扩展到哪里，其供应商就跟到哪里。在实际操作过程中，也可由供应商在制造商附近设立仓库，制造商在需要的时候从供应商那里进货。为保证原料或零部件的及时交货，供应商需要提高生产的可靠性和稳定性，因此，企业在选择供应商的时候应尽可能采用JIT方式组织生产的制造商。如果供应商采用的是传统生产方式，这就要求与供应商签订长期的优先供货保证协议，在供应商选择的时候需要认真评价其准时供货能力的大小。

3.3 严格的货源质量保证

目前我国制造业外购物资原材料和零部件的质量，主要由制造企业本身负责监督，企业通过自己的检验，发现的不合格的物品或退还或另行处理，从而增加了采购成本。而且检验通常是抽样检查，劣质原料进入生产过程的可能性还是很大。而JIT生产需要严格控制产品质量，在JIT生产组织方式中，劣质产品的生产是不允许的，因而需要对货源质量进行严格把关。

为了控制和提高货源质量，从源头上进行控制，需要把原料和零部件的质量责任归于供应商，而不是企业的物资采购部门。为此企业应该参与供应商的质量控制，帮助供应商提高与之相关的管理水平和技术能力。同时，邀请供应商部分参与企业产品的设计过程，由供应商提出改善产品质量的意见和建议。

3.4 特定的包装要求

良好的包装不仅可以使原材料和零部件的运输和接受更为方便，而且可能减少装货、卸货过程中的工作量，在时间和人力方面产生节约。使用标准设备对特定包装物品清点，可以减少工作中发生的数量失误，同时提高了作业效率。对包装的理想要求是，采用标准规格且可重复使用的容器包装，这样既可以发挥包装的保护功能，又可提高运输效率、保证交货的准确性。现代物流强调物流系统的统一标淮与其他系统的配合性，对包装提出向成组化、集装化和跟踪技术发展的更高要求，以保证质量，加快速度，减少环节，降低物流成本。

3.5 有效的信息交换

供应商与企业之间的深层次合作，很重要的一点就是表现在彼此之间信息的共享。信息共享和交换的内容涉及到很多方面，包括实际库存量、生产计划、产品的设计规划、工程数据、成本、交货期等方面，这些信息的准确、及时交换有助于问题的快速解决。双方的信息交换，是原料和零部件及时供应的保证，这种信息交换也增加了供应商的应变能力，供应商能够为企业未来的需要提前做出生产准备。

为了实现企业与供应商之间的快速信息交换，需要运用一些先进的信息技术手段，特别是电子数据技术(EDI)将会对原料供应的及时有效起到很大推动作用。

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