陕西理工学院经济与法学学院 张 丽芳

激励机制是指激励主体运用多种激励手段，满足激励对象的多种需要，并与其相互作用、相互制约，使双方实现各自效用最大化，从而实现成果分享的一种契约。精神激励主要包括员工参与、道德信任、声誉与荣誉、学习培训和企业文化五种。本文主要侧重于分析如何建立企业文化和为员工提供适当的培训机会两个方面。

1 我国家族企业在激励机制方面存在的问题

李宁琪、王卫名深入到湖南省的300多家家族企业的近500名员工中间进行的问卷调查表明，对待不同的企业成员，家族企业采取的激励方式也是不一样的。对于高级经理层，家族企业运用的激励方式主要有年终奖励、在职消费、目标管理、考核机制、关系情感、员工参与等六种；对于核心员工层，家族企业运用的激励方式主要有基本工资、绩效奖励、年终奖励、工作职位授权、岗位晋升、目标管理等六种；对于一般员工层，家族企业运用的激励方式主要有基本工资、绩效奖励、年终奖励、目标管理等四种。通过对高级经理层的问卷调查发现，高级经理层对于激励方式选择的价值取向依次是：管理层持股、年薪、绩效奖励，核心员工层对于激励方式选择的价值取向依次是管理层持股、工作内容、岗位晋升、绩效奖励、工作环境。经过分析可以发现，家族企业在对员工进行激励时运用得最多的是年终奖励和目标管理这两种激励方式，对于员工的激励偏重于物质性，而对于学习培训、企业文化方面的精神激励明显不足。

1.1 家族企业的激励机制缺乏系统性

我国家族企业平均寿命不足3年，很多家族企业主最初的创业动机就是通过创业改善个人或家庭的经济状况，所以很大一部分家族企业在创业初期过分追求企业的短期利益，重在家族财富的快速积累，从而忽略或者没有考虑企业的长期发展。家族企业没有建立有效的精神激励机制。

1.2 家族企业缺乏精神激励

根据《行为科学辞典》的定义，精神激励是指群体内部通过表扬、褒奖、授予荣誉称号等各种方式来满足人体的心理需要，调动其工作积极性的一种管理方式。精神激励对于人自身能力发挥的影响，可以这样来说明：在没有任何激励的情况下，只发挥自身能力的10%～30%，在有一定的物质激励的情况下，能发挥自身能力的50%～80%，在得到一定的精神激励的情况下，能发挥自身能力的80%～100%，甚至超常高水平发挥。对于家族企业来说，单纯依靠物质激励来提高员工的工作效率已经不能适应企业发展的需要，适当的精神激励也是必不可少的。

在精神激励当中最基本的就是道德信任，而对于家族企业主来说，对于员工的信任程度与关系的亲疏远近有很大关系。《2005年中国民营企业发展报告》的调查结果表明，在家族企业中，企业主对有血缘关系的员工的信任程度排序为：首先是自家人，其次是亲戚，最后是同宗同族的人；在没有血缘的关系网中，家族企业主的信任程度排序为：首先是本企业员工，其次是朋友，再次是同学，然后是经常往来的业务对象，最后是社会上没有往来的大部分人。由于家族企业企业主对员工的信任程度的不同，造成企业中的家族成员与职业经理人的双向不信任，非常不利于家族企业的长远发展。家族企业对于员工的学习培训重视不够。员工在企业中的追求有两个层次，一是获得自身生活的物质保障，二是自我价值的不断提升。在员工进入企业的最初，绩效激励能很好的调动员工的积极性，使企业和员工共同发展，在企业发展到一定阶段以后，员工开始追求自我价值的实现，这时，物质奖励对于他的意义已经不大，他追求的是职业道路上的更大发展，这个时候企业组织的学习培训对他来说是很有吸引力的，员工会为了在未来的职业生涯中有更好的表现而努力工作，以求在企业道路上的更大发展。如果企业没有相应的员工培养计划，会出现员工不思进取的现象，使企业的发展停滞。由于家族企业的平均寿命只有3年左右，很多家族企业都不愿意在学习培训上投入，这也是家族企业对高级人才吸引力不足的一个原因。

1.3 奖惩失衡及基本激励措施不到位

由于在家族企业中存在着差序格局，企业主和员工的亲疏远近关系是不同的，对于亲近的员工，存在着“小功大奖，大过小罚”甚至不罚的现象，而对于关系疏远的员工，存在着“大功小奖，小过重罚”的现象。家族企业奖惩失衡的现象与家族企业自身的客观情况有关，在家族企业创建的最初，企业员工都是家族成员，企业的未来有很大的不确定性，这时“小功大奖和大过小罚”是企业充满人情味的表现，容易使员工有认同感，可以提高企业凝聚力。家族企业逐渐发展壮大，开始有家族成员以外的员工加入，这时在进行奖惩是开始有两套标准：由于家族成员在企业中的时间长，互相之间有着错综复杂的亲缘关系和感情上的牵绊，依然秉持“小功大奖，大功小罚”；对于非家族成员，在企业的时间短，没有感情上的牵绊，对于他们采取“大功小奖，小过重罚”，以示亲疏有别，内外有别，结果在实际经营中严重挫伤非家族成员的工作积极性和进取心。

同时，在家族企业中还存在基本激励措施不到位的现象。以富士康的基层员工的底薪为例，10年前在300到400元之间；之后，在500元上下维持了5年；到2005年7月，深圳上调最低工资标准，为508元；再到2007年7月，深圳再次上调最低工资标准，为750元；在十二连跳之前，底薪为950元；在员工坠楼事件阴影的重压下，富士康宣布从6月1日起，基层作业员的底薪从950元上升至1200元；6月7日又宣布，从10月起，深圳厂区将再度上调标准薪资，经3个月考核合格的作业员及线组长的薪资将上调至每月2000元。由于工资的“低空飞行”，基层员工依靠底薪根本不够养家糊口，只好通过不断的加班甚至超时加班，来获取更多的报酬。家族企业的低工资，富士康并不是个案，根据《2004年中国私营企业调查报告》中有关内容显示，家族企业对员工的物质激励呈下降趋势，雇员的平均工资从2001年的10250元降到了2003年的8033元，家族企业为员工提供医疗保险的只占调查总数的34%，为员工提供养老保险的仅占调查总数的8.7%，为员工提供失业保险的仅占调查总数的16%。

2 家族企业强化精神激励的途径

2.1 建立与众不同的企业文化

企业文化是一般是指企业在经营实践中逐渐形成的全体员工共同遵守的价值标准、基本信念和行为规范。企业文化是以企业价值观和企业精神为核心，以企业规章制度和物质现象为载体的，能凝聚企业员工归属感、提升员工积极性、激发员工创造性的一种经济文化，是一种以人为本的管理理念。郭跃进认为优秀的企业文化包括三个层次，一是表层文化，通常以固化的形式表现，如企业的标识、形象体系等；二是里层文化，即企业的规章制度、行为规范等；三是深层文化，即企业员工思想深处形成的理念、价值观等。企业文化最核心的基石是核心价值观，而企业核心价值观的确立是许多知名企业成功的关键。比如，李锦记已经存在了190多年，成为名副其实的百年老店，成功的关键在于建立了属于自己的企业文化，李锦记以“思利及人”作为企业的核心价值观，即在做事情看问题的时候，要站在对方的角度、立场来考虑。科林斯和波拉斯把核心价值观称为“公司的精神和持久的原则，是一套不需要外部调整的永恒指导原则”，核心价值观是一个企业真心信奉并一直追求的信条，不会随着时间的流逝而发生变化，它会一直指导企业直到企业的终结。核心价值观的确立有利于企业文化的塑造。科林斯和波拉斯在《基业常青》对于核心价值观的重要性是这样写的：“能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。”家族企业在建立与众不同的企业文化的时候，首先要做的就是提炼出属于自己的核心价值观。在建设核心价值观的时候要注意以下几点：第一，核心价值观要是企业领导人内心深处信奉的信念或者是其在经营中最本质的东西，这样有利于得到企业领导人的认同和推广；第二，核心价值观必须是真实的，是企业在经营中遵循的理念；第三，核心价值观最好是传统文化与现代文化的结合，这样企业员工易于接受。

建立独特的企业文化主要做好以下几点：一是体现地域特色，根据企业所在地区的地理位置和行政区划的特点来建设企业文化，容易引起员工在情感上的共鸣，利于企业文化的渗透；二是优势特色，在企业文化中要表现出企业的优势，这个优势可以是现在已经有的，也可以是在企业未来发展中要追求的；三是行业特色，不同的行业对于企业文化建设的需求是不同的，在建设企业文化的时候要体现出本行业的需求；四是符合员工特色，根据企业中员工的年龄构成、知识水平来建设企业文化，在企业文化中能体现出员工的年龄特点。

总之，家族企业要构建诚信、以人为本的企业文化，树立“尊重人、关心人、培养人、善用人”的理念，在重视企业目标的同时，重视员工的目标，从员工的自身发展出发，以实现员工的人生价值为归宿，使企业与员工共同成长。

2.2 重视员工的学习培训

家族企业要对员工的培训给予充分的重视，给员工提供足够的学习培训机会，通过培训提高现有员工的总体水平和素质。家族企业要组织和管理好员工的学习培训工作要做到以下几点：第一，家族企业要制定系统性的学习和培训计划。家族企业在对员工进行培训的时候要结合企业的实际发展需要，在企业未来发展规划的指引下建立系统的员工培训体系，避免培训中的不确定性。第二，家族企业提供的学习培训要与员工的职业生涯规划有机的结合起来。家族企业在对本企业员工进行培训的时候要兼顾员工的职业发展方向，使对员工进行的培训与企业未来对人才的要求相一致。这样做，可以提高员工的培训积极性，增加企业对员工的凝聚力，为家族企业未来的发展储备足够的人才。第三，家族企业为员工提供培训的时候要充分利用企业周围的高校资源。家族企业可以邀请高校的专家学者做企业的顾问，定期为企业员工做讲座，通过讲座来扩展员工的知识面，当企业生产经营中遇到问题时可以开办小规模的培训学习班，有针对性地对员工进行培训。

家族企业在为员工提供学习培训机会的基础上，要逐步建立学习型组织。在彼得圣吉的《第五项修炼》中提出了建立学习型组织模式，包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考的五项修炼。彼得圣吉认为，学习型组织是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性度的、扁平的可持续发展的组织。建立学习型组织是企业未来发展的方向，而建立学习型组织最有效的途径就是通过企业文化建设使员工认同企业的经营理念，使员工拥有共同愿景，在企业内部形成终身学习的氛围。对于企业来说，在市场竞争中，最核心的竞争力就是拥有比竞争对手更强的学习能力。

[1]姚玲灵,高成丽.家族企业职业经理人精神激励机制研究[J].中南财经政法大学研究生学报,2007(06).

[2]潘少彬,蒙少东.泉州家族制企业的成长挑战[J].企业管理,2005(01).