张英华，李 奕

（天津财经大学，天津 300222）

一、引 言

当今时代，市场需求日趋复杂多变，各个产业、技术和产品的生命周期日益缩短，各种原有的竞争格局和游戏规则不断被颠覆。如何创新并成功的执行，获得收益，从而应对环境动态性带来的挑战和机遇，获取竞争优势，实现持续发展，成为企业在管理实践中普遍思考的核心问题。

技术更新、全球化、超越竞争等经济环境的变化，促使创新成为组织绩效关键的决定因素，日益要求企业识别创新并把创新作为提升战略竞争力的重要内容（Barkema，Baum&Mannix，2002[1]；Leifer，McDermott，Colarelli-O’Con⁃nor， Peters，Rice，&Veryzer，2000[2]； Pettigrew，Wood⁃man，&Cameron，2001[3]）。由于创新对组织的适应和更新以及竞争优势至关重要，最近几年，组织创新成为人们关心的主要问题（Lewis，Welsh，Dehler&Green，2002[4]）。

企业的价值来源于顾客的接受和认可，正是顾客创造了企业独特的市场地位。创新围绕顾客价值进行，提供一种新的方式形成差异化进而提升自身的竞争力是企业发展的必然之路。在移动手机产业中，诺基亚的手机有高质量的口碑，但是苹果的iPhone独具匠心的设计促使全世界的消费者为之兴奋。加之一个新商业模式，促使产品更容易或者更广泛的传递，iPhone吸引了上千万的新顾客，改变了整个手机市场。同时苹果公司在电脑领域中引入的另一个基于顾客价值的独特创新的平板电脑ipad，其销售和利润达到了一个新高峰。

本研究以苹果公司创新绩效和过程为例进行了分析，在此基础上提出了将战略与执行相结合的基于价值创新战略的企业过程管理能力的构建方向，以期在推动相关理论深化、繁衍的同时，为我国企业基于顾客价值进行的创新实践活动提供一些启发和指导。

二、价值创新与执行力：基于资源和过程的视角

企业进行商业运营的主要的追求是创造和维持价值（Conner，1991）[5]。以资源为基础的视角（RBV）建议企业通过建立资源的竞争优势来驱动价值创造（Ireland，Hitt，&Sirmon，2003）[6]。特别的，当企业掌握了一定有价值的、稀有的、不可模仿的、不可替代的资源作为价值创造的基础时，价值可持续的（Barney，1991）[7]。同时，仅仅掌握这一的资源并不能保障竞争优势的发展或者价值的创造（Barney&Arikan，2001）[8]。为了实现价值创造，企业必须集聚、整合和开发资源 （Grant，1991[9]；Sirmon&Hitt，2003[10]）（如图1所示）。对于从资源的投入、管理到顾客价值的形成，并最终实现企业价值的宏观的过程，需要企业以自身资源为基础构建一种运营能力来掌控内外部各种网络资源，通过对各种纵向以及横向的联盟、联系的建立、协调和控制来实现企业市场目标。

大多数创新企业选择了最容易的执行的方式。创新的过程不仅没有被很好的理解，经常出现随机的过程。而且执行的花费也经常被归类为公司的成本；同时，基于过程管理视角看执行力，尽管企业过程再造，过程提升，过程管理和许多其他相似的词用了将近10年，大部分企业并没有一个整合的，功能整体性的系统来管理他们运作过程的绩效。由此以上种种促使创新的执行经常被忽视、执行的过程常常不稳定。

事实上，研究表明执行战略所付出的花费也许更应该被认为是创造资产的投资。资源基础的视角要求企业必须掌握一定的资产，成功的调动这些资产来获得持续的竞争优势。同时，也有经验调查显示，好的创新绩效是好的创新管理的结 果 （Boston Consulting Group，2008，2009[11]；Drucker，1985[12]； McKinsey Quarterly，2008[13]，2009[14]），对于任何想有效的表述创新挑战的组织，它的领导人必须合理的定义创新系统、过程，并且应用好的质量和创新管理原则，就像质量管理和财务管理发展领域里的那样。创新必须具有一种系统化的能力作为坚固的基础（图1）。

图1 具有活力的价值创造的资源管理模型

今天的市场，主导权从企业转移到顾客，顾客成为左右企业兴衰存亡的决定因素。企业创新能力的构建必须特别有利于顾客关注的价值，即能为顾客提供利益及可能性的东西。1997年，基于对变化了的环境的深入分析以及大量企业调研，学者W.Chan Kim和Renee Mauborgne，提出价值创新概念。所谓价值创新是指以顾客需求为基础，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大飞跃创造新市场从而跳出传统的竞争陷阱获取优势。它要求突破思维，重新定义问题不受产业、竞争对手、自身产品、服务以及资源的限制，只是从该如何为顾客提供创新性的价值入手，最大可能的获取和利用资源，从而为顾客提供更具价值的产品和服务，以满足不断变化的顾客需求，从而使自身获得优势位置。基于顾客价值的创新也需要强大执行力的支持。因为创新需要落实到创造价值的实际活动中。只有通过价值产生过程的各个价值活动的开展，只有通过开展的各个价值活动的相互协调运作，价值创新所蕴含的巨大价值飞跃才能成为现实。基于顾客价值的创新思想的提出和推行，必然建立在企业对顾客价值产生过程的深刻理解的基础之上，也必然建立在企业对顾客价值产生过程的整体把握基础之上。没有基于顾客价值的各种创新活动的具体落实，价值创新作为一种战略没有任何实际意义。而即使具有一个非常明确的战略规划方案，基于顾客价值的各种创新活动也未必能够顺利和谐的进行，因为企业内外部的不同部门、组织可能因为利益、执行力等多方面的原因在方案的实行阶段使方案的效果大打折扣。因此，企业必须一种在价值产生过程中进行宏观上把握方向以及及时地进行监控纠正偏差的能力。价值创新需要资源的支持、需要过程理解、需要强大的执行力（如图2所示）。

图2 企业顾客价值创新的策略

三、基于价值创新逻辑的企业执行力：苹果公司的实践分析

1976年在一个仓库中，两个年轻人创办了苹果公司。1980年，苹果公司成为上市公司。31年后，苹果公司股价达到383.41美元，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司发展至今，已成为全球最具创新企业和最具品牌价值的企业。苹果公司的优异绩效，正是基于顾客价值不断创新的结果，得益于其在价值创新战略逻辑下，强大的执行力。

（一）案例背景

1976年，美国人斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）在加利福尼亚的库比提诺合伙创建了一个在未来具有时代意义的公司——苹果公司。1980年，苹果公司首次招股，成为上市公司。苹果公司发展至今，核心业务是电子科技产品，主营业务有5条，包括Mac，Ipod，Iphone，Ipad以及Itunes等，各种产品和服务均大获成功，深入人心。

1.最具创新能力的公司

从2005年开始，美国商业周刊开始发行一年一度的全球最具创新能力公司排行榜（表1）。商业周刊联合波士顿咨询公司对全球几千家公司的高层管理者进行大规模的问卷调查（占80%比重）并且综合企业若干年财务状况（股票回报率占10%、收入和利润增长率占5%）综合评定所得。苹果公司从发榜之日始，连续多年，高居最具创新能力企业榜首。

从商业周刊多年的排行榜可以看到，从2006年至2010年，苹果公司、谷歌、丰田、和微软一直稳居全球创新企业的前五之列（表2）。将苹果公司与谷歌、丰田、和微软这些高创新企业相对比，从股票回报率、收入增长率和利润增长率等各个方面，苹果公司的绩效远超过其他三家企业。这说明，苹果公司的创新，不仅是概念或者技术上的创新，而是真正转化为生产力的创新，得到了市场的广泛认可。

表1 2006年至2010年商业周刊评选最具创新能力前十企业

表2 创新企业的财务状况对比

根据2011年福布斯最新公布的“全球领先的2000个企业”的数据以及苹果公司发布的第三季度财务报表显示，苹果公司市值3242.8亿美元，排全球第二位。其第二季度营业收入和净利润分别为285.7亿美元和73.1亿美元，创下历史新高，比去年同期营业收入和净利润分别增长82%和1255%。回首2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。在短短的7年内，苹果公司市值飙升近40倍，这可以说是一个商业奇迹。

2011年，商业周刊还未发布其全球创新能力企业排行版。但就苹果公司目前发展情况看，苹果公司无疑仍然是全球最具创新能力企业之一。目前，海外科技杂志Fast Compa⁃ny发布了2011年全球最具创新能力的公司，苹果在这个榜单上同样荣膺榜首。

2.全球最具品牌价值的企业

全球最大广告传播集团之一的英国WPP集团从2006年开始，每年发布全球最具价值品牌百强排行榜（表3）。该排行榜依托于公司独特的全球最大的品牌数据库，涵盖数千个品牌，以逾200万份深度采访为基础，以量化的形式，深度剖析世界各地消费者的决策行为。

表3 2006—2011年苹果全球最具价值品牌排行榜排名

根据统计显示，苹果公司品牌价值连续6年快速增长，更于2011年结束了谷歌连续四年的榜首地位，首次荣膺全球最具价值品牌。2011年其品牌价值同比增长84%，比2006年定比增长了859%，品牌价值达到1533亿美元。

（二）案例分析

1.以顾客需求为导向的创新管理

苹果公司的创始人乔布斯认为存在的意义就是为了改变世界。整个公司的口号就是Switch，Switch，Switch，变革。这种变革，并不是为了变革而变革，不是以技术为主导，也而是围绕顾客需求为中心进行，基于顾客价值进行创新。

价值创新战略逻辑要求企业不拘泥于产业和企业现有束缚进行不断的超越式开拓性创新，促使企业跳出竞争性红海区域进入广阔的蓝海领域。苹果深谙此道，在发展过程中，不断打破思维定势，求新求变，开拓市场，做市场领路人、引领者。每一重要产品完成之时，苹果便会从零开始，推倒现有产品的条条框框，退回最本源的思考，只去探寻：“产品会给用户提供何种程度的便利？”以及“产品会对用户有多重要？”在此基础上持续创新。因此，苹果公司突破了传统意义上企业对产品生命周期和利润收益的思考，加快研发速度、缩小产品的生命周期，每一年度不同的产品线都会有不同的新的产品出现，引爆市场，引领市场潮流。仅以iphone手机为例，自2007年苹果首次推出了将创新性电话、可视性的ipad和网络媒体工具结合的iphone手机，每一年度都有新的产品创新出现，成为人们热购的佳品（图3）。

图3 苹果公司的iphone创新年历

然而，尽管追求创新、加快研发，苹果却并不是单纯为了做原创性的技术而做技术，而是以顾客的需求决定创新的方向。虽然创新频繁，引领市场潮流，苹果公司每年的研发投入并不高（见图4）。据国外媒体报道，苹果公司在过去3年的研发费用仅为谷歌、诺基亚的50%左右，微软的15%左右。苹果公司认为技术的先进性并不代表顾客的高需求，最适合的技术才能赢得市场；因此苹果公司的产品创新一直坚持的是从顾客价值出发，寻求满足顾客需求的操作简单、外形简洁时尚的产品。

图4 2010年高科技公司的研发投入

苹果所有产品，都是在考虑“消费者需要什么？”、“消费者在用这些产品的时候有什么问题？”。但是苹果公司不会是简单地去向顾客询问要什么，并不像其他企业一样热衷于做大量的客户问卷调查。而是从顾客的消费心理学，甚至从精神深处挖掘它的创新。从顾客角度出发，替顾客超前思考，解决顾客现在和未来的问题，在此基础上进行创新。同时，创新追求细节上的完美，从颜色、形状、材质，每一个细节入手，要求产品具有内涵、气质的美从灵魂深处打动顾客。

苹果的创新不受组织内部资源的限制、不受用户和产业传统思维模式的束缚，只围绕顾客价值进行，力求完美，是一种突破性创新。因此每每推出新产品，都令人称奇、称赞、供不应求。

2.基于“用户体验”的顾客关系管理

谷歌副总裁玛丽莎·梅耶说：“用户体验就是一种核心竞争力”。苹果公司并不是去向顾客询问他们想要什么，但是它的所有创新却深深根植于对顾客的了解和认知。这种认知和了解，一定程度上根植于苹果引人注目的用户体验。同时，优越的用户体验，又可以确保顾客的满意度和忠诚度，扩大客户群。

所谓用户体验是指涵盖用户与产品交互的各个方面，包括用户感受、对产品的理解、目标完成程度以及产品与使用环境的适应性等等（Alben，1996）[16]；它描述用户使用一个产品或系统所获得全部体验和满意度。用户体验是主观的，重点在于产品所带来的价值感和愉悦度。

除了简洁的设计、友好的用户界面、方便的使用场景、高雅的外观和舒适尊贵的持有感以外，客户体验基于企业与客户接触沟通的每一环节。苹果专卖店的环境和很多高科技产品的卖场所区别。在看上去朴实无华的桌架上，恰到好处的摆放着各种苹果产品。这些产品装有各种音乐、电影和游戏的软件，开机不需任何密码，任何光顾的客人都可以在店内任意摆弄，免费上网。销售员的职责也不是传统意义上的推销、销售产品，他们更主要的任务不是销售，而是回答顾客的提问。同时，零售店还会举办各种讲座，包括苹果产品使用的入门辅导到数码摄影、音乐和影片制作知识的讲解等等。在维修时，苹果公司也创新性的安排顾客与维修人员面对面地进行问题检修。苹果公司将展示、体验因素都融入到销售和售后终端中，促使越来越多的顾客更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带给他们独特的享受，以一种不同寻常的方式，提高顾客满意度和忠诚度，稳固和推进顾客价值创新的收益。

3.人力资源管理

苹果优越的绩效，来源于其持续不断的坚持基于顾客价值进行创新的创新精神，从根本上得益于它崇尚的精英文化、骨子里的特立独行。

苹果公司推崇精英文化。在人才的使用上，强调“精”和“简”，认为一个精炼的顶尖的团队足以发挥强大的力量。作为一个高科技企业，苹果首先着力打造精英科技团队。公司把团队分成A、B、C类，认为A+团队才是精英团队，领导者的核心工作之一就是不断地打造这样的精英团队，并淘汰普通团队。苹果公司认为在前沿和创造性领域，精英和普通员工的差异巨大，差异甚至可能达到几十倍的距离。

苹果公司致力于寻找那些最优秀的且最适合苹果的优秀人才。除了高科技人才，苹果公司还开放性的引进高级管理人员，比如当年为了经营和推广，从百事可乐，请来了约翰·斯考利（John Sculley）；2011年为了启动云计算市场，从微软公司挖来了凯文·狄文思（Kevin Timmons）；同时，为了推动游戏和视频的发展和推广，从英国请来了任天堂前公关主管罗博·桑德斯（Rob Saunders）和知名的公关专家尼克·格兰杰（Nick Grange）。

求得精英，苹果还力求最大程度上激励精英、并为精英发挥功效扫除一切障碍。最优秀的人员来到苹果公司后会给予股权激励，同时得到没有官僚作风制约的发挥自己创造力的工作氛围。公司内部不同职位和角色的工作人员能够在一起办公，一起解决各类问题。同时，苹果还允许“自由”、“个性”，允许“以下犯上”。员工没有等级体系的拘束，可以我行我素、张扬个性，随时随地随便提出的新主意。当优秀的创意产生时，哪怕是在深夜，也可以立刻拨通所有人的电话，立刻将创意变成产品。

4.供应链管理

价值创新强调企业不受自身资源的限制最大程度上的开发基于顾客价值的创新，这要求企业以创新顾客价值为核心设计、组织和优化它的供应链。苹果公司创新战略的成功执行，亦是如此。苹果绝不仅仅是依靠自身的资源，而是突破自身，网络组织，成功的执行对以顾客价值为核心的供应链网络的有效管理。

所谓供应链是一个组织网络，包括从上游到下游的各类组织，这些组织相互影响在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。苹果推出的不是单一的某个产品和服务，而是一条以客户为始点和终点的敏捷供应链，一个囊括了众多参与者的虚拟大企业，一个排他性的面向未来的强大联盟。苹果公司把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，形成一个排他性的联盟。

苹果的总裁乔布斯认为“苹果生活在一个生态系统中，在这个生态系统中需要相互帮助”。在这样的理念之下，苹果公司在它的生态圈中推崇“价值网”共赢模式。苹果公司的生态圈中“价值网”纵向包括供应商和苹果产品用户，横向包括附件生产商和内容提供商，苹果的合作者涵盖了各种各样的组织，包括微软、谷歌、耐克等等。苹果在这个生态圈中处于核心地位，便于其管理用户体验，同时保证了其对生态圈的掌控、调度，以及收益的提取。与此同时，价值网的其他合作者，也会随着整个生态圈的良性发展而收益获利。苹果正是借助了外部的智慧与力量，实现了它与众不同的创新与价值。

四、结论与建议

成功的创新是企业取得突破性成长和持续性增长的关键，但是如何成功地完成创新却不是简单的事情，设计和制定切实可行的流程和工具是实现价值创新的关键（Mathe⁃son，2005）[17]，这需要内部资源的支持。苹果公司成功价值创新的案例告诉我们价值创新要想转化为实际，必须具有相应的能力加以支持。没有内部力量的支持，价值创新有可能在创新的提出阶段就被扼杀，有可能在实施阶段被慢慢衰减，还有可能成为一个具有短暂成功历史的价值创新。价值创新需要依托于强大的执行力得以实现。

基于价值创新逻辑的企业执行力是一种过程管理能力，这种过程管理能力是企业对于价值创新的价值产生环节和流程的整体把握能力。从企业的角度看，价值创造依靠给顾客提供价值开始。当企业为顾客创造更大的满足比他的竞争对手，它将获得一个竞争优势。无论是在产品平台、服务平台还是在价值传递平台进行创新，创新的设计、规划和管理都要围绕顾客，以顾客价值为创新导向。这需要企业突破产业、市场、自身资源的限制，最大程度上整合顾客以及各种内外部资源，并灵活调动和管理进行创新。基于价值创新的过程管理能力的核心概念为关系和创新。

企业首先要做好的是顾客关系管理工作。现代营销和人力资源管理理论认为，企业的顾客分成两类，内部顾客和外部顾客。所谓内部顾客，是指企业的内部人力资源。要想使顾客满意，企业必须首先做好内部人力资源管理工作，激发内部员工的工作热情和能动性，更好地为外部顾客创新和创造价值。因此，价值创新中的过程管理，必然应该包括人力资源管理和顾客关系管理两部分。

理解顾客价值、调动员工的工作积极性，显然并不能保证价值创新的实现。企业需要在价值链上最大程度上开发顾客价值，这必然要形成突破企业边界的价值网。这又促使价值创新战略逻辑下执行力要高度重视供应链管理能力。同时，价值创新，理解和掌控各种资源关系，重点在于创新价值，需要企业以顾客需求为导向进行产品（包括服务）创新管理。

苹果公司基于价值创新战略的企业执行力，正是这样一种过程管理能力，包括四个部分：人力资源管理、顾客关系管理、供应链管理和产品创新管理。通过这四个方面，企业围绕顾客进行创新，实现顾客飞跃性的创新价值，并获得企业自身优越的价值（如图5所示）。

图5 基于价值创新战略的企业执行力

苹果公司成功的案例给予我们很多的启示，它的很多的成功的经验值得我们进一步探索和学习。本研究认为，展望未来，基于价值创新战略逻辑的企业过程管理能力研究和时间，需要从以下几个方面深入：

（1）探寻价值创新战略逻辑和执行力之间的相互影响，确定各因素的影响关系和程度。人力资源管理、顾客关系管理、供应链管理和产品创新管理在怎样程度上影响企业的价值创新成绩？是否有中介变量或调节变量的影响？单一的成功案例展示给予我们一定的启示，深入的研究需要我们进行大规模的样本调查和分析。

（2）探寻价值创新战略逻辑下，企业执行力如何确保最大化收益的成功，同时保持自身的灵活性，促使自身可以不断的根据顾客价值进行创新，变革和发展，从而获得持续的竞争优势，以进一步探寻价值创新战略逻辑、资源为资源的战略逻辑、波特的竞争战略之间的关系，为战略管理领域的几种战略思想寻找到统一的逻辑。

（3）探寻合作创新的网络关系，确定各内外部成员之间网络关系如何形成、稳定，且朝向顾客价值和企业价值双向最大化发展。网络成员之间特别是企业内外部网络成员之间，在怎样的博弈之下打成一种稳定关系，又如何进行合作创新？基于价值创新的网络成员之间的关系，需要突破B2B以及员工和企业之间的范畴，现代的合作创新需要涵盖某些顾客成员。突破网络关系的限制，价值创新的执行力网络又如何在动态下达到平衡。

[1]Barkema H G，Baum J A C，Mannix E A.Management chal⁃lenges in a new time[J].Academy of Management Journal，2002，45（5）：916-930.

[2]Leifer R，Mc Dermott C M，Colarelli-O’Connor G，et al.Radi⁃cal innovation:How mature companies can outsmart upstairs[M].Boston，MA:Harvard Business School Press，2000.

[3]Pettigrew A M，Woodman R W，Cameron K S.Studying organi⁃zational change and development:Challenges for future re⁃searc[J].Academy of Management Journal，2001，44（4）:697-713.

[4]Lewis M W，Welsh M A，Dehler G E，et al.Product develop⁃ment tensions:Exploring contrasting styles of project manage⁃ment[J].Academy of Management Journal，2002，45（3），546-564.

[5]Conner K A.historical comparison of resource-based logic and five schools of thought within industrial organization eco⁃nomics:Do we have a new theory of the firm[J].Journal of Management，1991，（17）:121-154.

[6]Ireland R D，Hitt M A，Sirmon D G.Strategic entrepreneur⁃ship:The construct and its dimensions[J].Journal of Manage⁃ment，2003，（29）:963-989.

[7]Barney J B.Firm resources and sustained competitive advan⁃tage[J].Journal of Management，1991，（17）：99-120.

[8]Barney J B，Arikan A，M.The resource-based view:Origins and implications[M]//M A Hitt，R E Freeman，J S Harrison.Hand book of strategic management.Oxford，Blackwell，2001.

[9]Grant R M.The resource-based theory of competitive advan⁃tage:Implications for strategy formulation[J].California Man⁃agement Review，1991，33（3）:114-135，220.

[10]Sirmon D G，Hitt M A.Managing resources:Linking unique resources，management and wealth creation in family firms[J].Entrepreneurship Theory and Practice，2003，（27）:339-358.

[11]Boston Consulting Group.Senior executive annual innovation survey[R].Boston：Boston Consulting Group，2008.

[12]Drucker P.Innovation and entrepreneurship[M].London:Heinemann，1985.

[13]McKinsey.Assessing innovation metrics:McKinsey global survey results[J].Mckinsery Quarterly，2008，（4）：1-100.

[14]McKinsey.McKinsey 2009 survey assessing innovation met⁃rics[J].Mckinsey Quarterly，2009，（4）：1-100.

[15]David G Sirmon，Michael A Hitt，R Duane Ireland.Manage⁃ing firm resources in dynamic environments to create value：looking inside the black box[J].Academy of Management Review，2007，32（1）：276.

[16]Alben L.Quality of Experience[J].Interactions，1996，3（3）：11-15.

[17]Matheson David，Matheson James E.Describing and Valuing Interventions That Observe or Control Decision Situations[J].Decision Analysis，2005，2（3）:165-181.