□杨丰瑞 赵 琳

一、引言

我国通信设计企业在历经了由传统设计院到建立现代企业制度的工程咨询设计公司的转制之后，同时由于其普遍采用以项目进行运作的特点，进入了广泛采用项目管理模式的阶段。然而由于受到其传统组织结构的束缚，在很大程度上并非真正意义上的项目管理，而只是传统行政部门或管理部门的延伸，或是“以项目为对象”的集中管理。随着企业规模的不断扩大，经营领域的不断扩展，很多通信设计企业发现继续沿用这种项目管理模式已经不能完全适应市场竞争的需要，因此，对现有的项目管理流程进行再造已经成为众多大中型通信设计企业共同关注的焦点话题。

流程再造理论最早可以追溯到美国企业管理大师Michael Hammer和James Champ在其合作出版的《企业再造：企业革命的宣言》中对流程再造的定义，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善”。流程再造的意义就是通过对原有业务流程的重新塑造，将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本改变［1］。项目管理流程再造正是突破传统分工理论的思想体系，以企业长期发展战略为出发点，抛弃现有分工理论决定着的项目流程和组织结构的陈规陋习，进行重新地再设计企业的项目管理流程，对组织进行彻底地变革，从而实现对通信设计企业资源的优化配置，极大地提高企业的核心竞争力。……