姜恒

摘要：建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工过程中搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述，以便在施工企业的生产经营中起指导作用。

关键词：建筑施工企业、成本控制、控制方法、最大经济效益

Abstract: the construction enterprises in engineering construction of a construction project cost management is the foundation of the enterprise survival and the development and the core of the construction process does well the cost control to achieve the purpose of increasing earnings is the project activities more important link, this paper will carry on the elaboration to this question, so that in the construction enterprise production and management play a directive role.

Keywords: construction enterprise, cost control, the control method, the biggest economic benefits

中圖分类号： F275.3文献标识码：A 文章编号：

1、成本管理是企业、项目施工管理的核心内容

随着重庆的直辖以来，重庆的建筑市场将再次迎来巨大的发展机遇。在面对突如其来的机遇面前，作为重庆优秀建筑企业中的一名管理者，更应该清醒的认识到：重庆的建筑市场竞争将更加的激烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会、为顾客提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。

由此可见，企业、项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容，是企业获取经济效益的源泉。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。

2、要想企业利益最大化，必须建立和完善企业内部组织管理机构

刚才所讲的成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标虽然受多方面因素的影响，但人的因素尤显重要。项目的管理人员只有明确业务分工、各施其责，共同努力，才能达到成本控制最低的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响企业、项目的经济效益。

3、企业、项目成本控制必须提高管理者业务水平

建立、建全了企业、项目的管理机构，不一定就能良好的实现工程成本控制。只有加强管理人员专业知识培训，不断提高其综合素质，才能增强自身业务水平，从而提高企业、项目的整体竞争力。

我们在实际工程中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的重要性。在一些工程中，一味强调工程进度，而忽视了细节，比如，大量管道的预留、预埋不够准确、错位，造成事后开槽、开孔这既影响了工程质量、也造成大量人力、材料的浪费；又如，在外墙面砖粘贴过程中，不注重墙面清洁，造成工程完工后，请专业清洁公司来进行外墙清洗。这些虽然都是为了确保工程进度、工期，但无形中不是大大增加了工程成本而降低了企业、项目的经济效益吗？

总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步提高自身业务水平，明确成本管理的责任。使每一个人都抱着对企业和项目负责的主人翁意识，为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。只有这样才能保证施工项目达到预期的经济指标，降低工程成本，从而实现企业、项目利益最大化。

4、工程建设中成本控制的方法

企业、项目对工程成本的动态控制就是：加强项目计划成本责任制的落实、做好项目成本计划执行情况的检查与协调、准确进行项目成本的核算。将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。

4．1事前控制

4．1．1建立项目合同交底制度

每个项目开工前或开工初期，由公司、项目经营部牵头，组织材料、施工、预算、档案等相关部门，依据投标情况、施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，对项目部做详细的交底。详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

4.1.2项目经理部必须编制相应的成本计划

编制成本计划使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。一个成熟、优秀的企业或项目，在工程开工前，就能通过对往年工程实际成本的分析总结，准确制定该工程成本计划，再由项目经理将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

4.2.事中控制阶段

4.2.1确定目标成本

制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理带领的项目班子的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

4.2.2生产要素的控制

生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：

(1)对材料价格要进行多方询价,比较,选择,最终确定使用厂家，并且要控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。

(2)根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘存，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

(3)对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；并合理的安排施工作业段，提高现场机械、设备的利用率，减少机械费成本。

4.2.3现场管理费的控制

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：

(1)做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；

(2)严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；

(3)防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。

(4)做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支。

4.2.3质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和降低质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

4.3.4收入与支出管理

坚持“量入为出，以收定支”的原则。

(1)当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。

(2)加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。

(3)加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。

(4)严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。

(5)建立成本核算报表报送制度

加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司、项目主管部门，这样公司、项目就能对成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

4.3事后控制阶段：

事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算

4.4.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。

4.4.2工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，減低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。

5、结束语：

综上所述，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理,面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓。要想在激烈的市场竞争面前，抓住发展机遇，从而占据优势位置，企业、项目除了建立和完善企业内部组织管理机构外，更应该注重管理者业务水平的培养，使其具备较强的综合素质。只有这样才能加强企业、项目对工程成本的控制，进一步降低工程成本，从而提高企业的核心竞争力，实现企业经济效益最大化。