◎中国运载火箭技术研究院 刘效伟 刘谷均 桑国彪 韩晓坤

经过数10年的发展，我国航天研究院大多已经从建立初期的单一军品经营逐步转型为军民融合发展的新产业格局，而军品业务也由单一型号研制向多型号并举、研制与批产并重转变，涉及的型号覆盖了探索、预研、研制及批产多个阶段，且各阶段的管理特点迥异；同时，航天研究院内部还存在工厂（企业单位）、研究所（事业单位）、控股公司等多种组织形态。因此，航天研究院已发展成为一个业务规模庞大，集多业务领域、多性质单位为一体，带有明显集团化特征的复杂组织。

如何适应航天研究院由外延式扩张向内涵式增长的业务管理需求，强化总部与业务单位之间的母合效应，建立以战略为先导、基于管理价值创造和效率提升的集团化管理模式，已成为当前各航天研究院需要共同面对并着力解决的管理课题之一。

一、理论分析

根据企业发展理论，一般企业大多会经历从单体企业到企业集团的演变过程。单体企业规模较小、业务单一，是企业组织发展的最初阶段，通常采用直线职能制的组织管理模式；企业集团规模较大、业务多元，是企业发展的较高阶段，通常采用事业部制或控股公司制等管理模式。

直线职能制是一种高度集权的管理体制，适用于业务规模相对较小的企业。该模式按职能划分组织单位，由最高经营者直接指挥各职能部门，在规划制定、投融资项目、重要业务活动以及资源配置方面实行集中统一管理，下属单位的自主权力相对较小。……