■文／本刊记者 吴 清 /侯晓光

精细管理百炼成钢

■文／本刊记者 吴 清 /侯晓光

“业绩说话、程序最大、重在执行、效率在前、避虚就实”，是中油碧辟精细化管理的法宝真经。

在加油站，你是否会经常看到，客户加完油后，前庭加油员和收银员可能会跑进跑出便利店大声确认加油数量和钱数，这一在加油站司空见惯的现象以后可能再也不会出现在中油碧辟加油站。因为在今年4月，中油碧辟加油站启用了对讲机系统，该系统能使收银员与前庭加油员保持通话，快速、准确地确认油款等各项信息。

当然，这不过是中油碧辟持续挖潜、改进操作的一个细节。在加油站现场，记者还看到了单排斜对式油岛布局、四显六枪加油机、前庭快速通道、可以从后面补货的冷藏柜，卫生间里的安全行车提示……可以说精细武装到了每一个环节，只为实现高效运作和方便快捷。

日前，中国石油油品销售精细化管理推进会在广州召开。中国石油股份公司副总裁刘宏斌做了题为《学习中油碧辟经验，推进精细化管理，加快国际水准销售企业建设》的报告。会议号召销售企业深入学习中油碧辟的精细化管理经验。为真实了解中油碧辟的精细化管理到底有哪些“真经”，记者走进了这间在中油碧辟董事长何瑞林眼里“最像办公室”的办公区，近距离接触和感受国际水准销售企业的“行事风格”。

业绩说话

中油碧辟员工小林向记者展示了他的业绩表，分为业绩、安全、HSE健康安全环境等多个分项目。只见在一片绿灯之间有几盏红灯闪现，绿的代表已完成，红的代表没完成。就是这张小小的表决定着他的薪酬福利、晋升提拔，这也是他年初与主管商量签订的绩效合同。据他介绍，在这里每个员工都与自己的直接上级签订绩效合同。在合同的形成过程中，双方可以反复协商、最终达成一致。但一旦签订合同就要严格执行。通过合同，每个员工都清楚自己的目标、本部门或本区域的目标以及公司的目标，清楚自己应该如何做、做到什么程度。

在中油碧辟的运作模式中，业绩是第一位的。中油碧辟将绩效管理贯穿于管理的全过程，系统上下各级岗位，从老总到一线员工，每人都有一张业绩目标红绿灯表，一年下来每个人工作业绩一目了然。而员工的工资收入、福利待遇、晋升提拔、职业发展，一切的一切都由业绩决定。“吨位决定座位”在中油碧辟得到了充分体现。

同时，在中油碧辟的业绩含量中，不仅仅是量化的硬性指标，安全、环保、服务等影响企业形象的考量指标也占有很大分量。也就是说，完成销量只是业绩中的重要因素，但并非“一俊遮百丑”，比拼的是综合素质而非单项实力。

◎亲切、规范的服务，让顾客感受国际水准油品零售企业的风范。 供图/中油碧辟石油有限公司

除了业绩用图表清晰表示外，小林还发现，不管什么会议，包括总经理在内的所有发言人员，都用几张PPT和业绩红绿灯表来说话，会议没有任何红头文件，也没有总结报告，用的都是简洁明了的数字和图表。

去年大年初一，公司董事长何瑞林到中油碧辟加油站看望加班员工，便利店员在拿到董事长发的红包之后，嘴里还不断地向董事长推荐商品，一直到董事长最后掏腰包购买了几样商品才作罢。在员工眼里，来的并不是董事长而只是加油站的一名普通顾客，这就是业绩导向的力量。

程序最大

中方、外方总经理一个月没在公司也没有发布任何遥控指令，两位老总回来后发现一切井井有条，这在绝大多数中国企业里是难以想象的，而这却真实地发生在中油碧辟。这是因为公司完善的授权管理制度，两位老总都在外出前进行了分部门的授权。

在中油碧辟，有员工戏称公司是没有领导班子的团队，但有一套科学严谨的运行程序在。10年来，中油碧辟董事会换了4届，总经理也换了4任，但公司的企业文化却始终如一，少见某个领导的痕迹和影子。

每个员工也只有一个老板，也就是一个媳妇只有一个婆婆，实行一对一管理、负责，形成了直线式、责权利明晰的管理模式。这样也就杜绝了越级指挥和多头指示的弊端。

“先有程序后做事”这点已经深入中油碧辟的骨髓，进行任何一项工作前，都要制定职责清晰、可操作性的程序，且不可更改。公司程序的制定充分吸收BP公司国际化的运作成果，同时借鉴中国石油的管理经验，经过反复论证，与实践紧密结合，定性与定量结合，最终达到科学、规范、合理。记者手里拿到的包括内控、安全、财务、非油品等共10本工作手册，就是公司员工所有工作的指针和“尚方宝剑”。

中油碧辟每个工种、每项工作、每个流程都像轨道列车，必须按照轨道运行。如果工作中出现失误或事故，这个公司首先检查的是当事者有没有按照程序规定操作，如果员工按照程序操作而出现失误或事故，员工不负责任；如果发现属于程序上的问题，公司将组织相关部门及时修正程序；员工如果发现程序有问题可以向上级反映，但在未变更前执行原程序。

在中油碧辟的泛亚加油站，记者切实感受到了程序的力量，从微笑招呼到询问油品和数量，再到介绍推广公司产品、告知数量和金额，到最后的一句“多谢光临，欢迎再来”，6个加油机30柄加油枪，所有的加油站员工的行动都如同一个模子里刻出来的。加油六步曲简洁明确，加油员清楚地知道自己应做什么，怎样做。微笑服务，让顾客在来到油站之初就保持一个快乐的心态；询问客人加油数量，重复油品的种类，在与顾客的交谈中，宣传介绍企业文化；顾客到便利店付款，既保证了现金的安全，又激发了顾客的消费欲望；客人离开时，礼貌的道别和亲切的叮咛使客人加深对公司的良好印象。

执行如山

“对不起，总经理，您现在不能进来，因为我们在点款”。一次中油碧辟总经理高汉博来到东莞虎门加油站参观，却被加油站前庭主管给挡了出来。总经理听后也马上退后等在那里，直到里面点完款才进去。

一个加油站主管敢将总经理拒之门外，并不是这个主管多大胆，而是公司程序面前人人平等的理念，让他能挺直腰杆坚决执行程序，总经理也不例外。

曾经有一个销售公司的负责人在谈到推进精细化管理的困惑时说，精细化管理是个好东西，问题一般出在执行层面上，只要解决了“执行难”问题，其他的就能迎刃而解。

事实上，光有好的程序，但没有严格规范执行，一切都白搭。

在中油碧辟，程序不是虚设，而是作为铁的纪律执行。所有员工必须不打折扣、不找借口，执行程序不能走样，不仅要“做”，而且要“做到位”。

中油碧辟卓越执行力的形成，源自于程序面前人人平等，没有总经理和加油员之别，所有员工在程序面前都必须不打折扣、不找借口地无条件地执行。而每个员工执行的是否到位，都与个人的业绩直接紧密联系，并严格执行奖惩制度。

每个岗位的职责具体明确；程序面前人人平等，程序一旦确定，员工必须严格执行，员工按程序办事，上级主管不能干涉；违反制度实行“零容忍”，要严肃处理。

在中油碧辟执行手册中，没有迎来送往的内容程序，即使股东方来的高层也不会受到特别接待。何瑞林在担任公司董事长一年半以来，就没有受到过中油碧辟和公司任何员工的宴请。

为了提高执行效率，中油碧辟采用扁平化的组织架构，只有一级管理机关，不设二级单位。通过直线式管理，机关直接管理加油站。人员实行一对一管理、一对一负责。每个员工只有一个主管，员工聘任、目标考核、奖惩、分配、辞聘全部由主管负责……这种结构大大减少了管理层次，减少了中间环节。有令即行，令行禁止。

效率在前

以占当地7%的加油站数量实现20%的市场份额，以180名总部员工管理着广东21个地级市466座加油站的所有环节，在过去10年，实现了1000万工时无因伤离岗、公路交通1200万公里安全里程、加油站2万个运作月无重大事故的安全纪录，这是中油碧辟效率的一个侧面。

效率优先体现在公司工作的各个层面，中油碧辟的管理者认为，无论做什么事情，都要讲求效率，企业的所有活动都必须以提高效率为前提，最大限度地发掘资源潜力，最大限度地追求投入回报。无论是现场服务、工程质量、安全管理，还是企业文化建设，企业各方面的工作都与效率息息相关。

记者在中油碧辟加油站看到，加油站前庭都设置成为了少见的单排斜对式，加油机安装与入口方向一致，车辆可以非常方便进出加油位，相邻加油机的加油车辆不会相互堵塞，同时通过黄色标线科学规划加油停车位、等候加油线、指示箭头，建立前庭快速车道，现场虽然加油车辆不断，但一切都显得井然有序。

中油碧辟还通过优化员工技能管理、设备管理、交接班管理、挂账与刷卡管理，降低加油位的空置系数与滞留系数，使得加油高峰时期严重排队现象大大缓解，车辆进站秩序有条不紊，降低了安全风险，减少了顾客因等候引起的拥挤纠纷，城区中心油站高峰期加油次数平均从调整前的135次/小时，达到了调整后的157次/小时。仅泛城一个油站，每天的销量就提高了8000升。由此，繁忙时段的销量增加了5%~10%，加油站的工作效率明显提高，顾客的满意度也有了很大提升。

这种高效不仅体现在加油环节，也体现在各个环节和细节上。比如在便利店里，在货架顶端、货架隔层的每一块面积，都开展了广告经营业务，提高资产效率。比如，公司采用第三方物流，将运费分为固定费用和变动费用两块。对公司来说，要想费用低，就要想办法让车多跑；对承运商来说，固定费用只够折旧，而人工、养路费用、利润都会促使其积极去挣那块变动费用，变动费用是由装卸费用和里程费用组成的，车跑得越多钱也越多；承运商为了提高运输效率，将司机的工资和运输效率挂起钩来，也是车跑得越多收入越高。公司、承运商和司机的积极性汇到了一个目标上，真正实现了多赢。

这种效率优先还是建立在保证产品和服务质量的基础上。中油碧辟一贯认为，只有让合作的服务商得到合理的利润，才能获取合格的产品和优质的服务，因此在与服务商的合作中，他们总是自觉为对方留出合理的利润空间。相反，在招标入围过程中，一旦发现服务商报价明显低于正常水平，公司就会拒绝入围，避免服务商低价中标带来的合作隐患。

避虚就实

今天是公司全体员工大会，小张由于工作需要，没有参加大会。会后，小张向同事询问今年工资调整幅度和公司业绩分数。小张说：“刚才会议室里传来的阵阵掌声表明，今天的消息一定不错。”当同事告诉小张今年工资的调整幅度为8%，公司业绩分数是113分时，小张兴奋地跳起来。在中油碧辟总部工作的员工，工资相互间是保密的，但是这样的业绩和工资调整，自己的腰包能进多少钱，人人心里有数。

很多企业都有个传统，每年至少要召开一次工作会，总结过去一年工作。但每年的中油碧辟工作会上，总经理手里没有洋洋洒洒的万言报告，只有一张《业绩目标考核红绿灯表》，其他会议或者汇报时，也用这张量化表讲工作，这种量化评价贯穿于管理的全过程。

每一项业绩目标和计划都必须符合“明确、可衡量、可实现”要求，“能定量绝不定性”；所有考核都用数据说话，每一个数据都可获取；量化不仅体现在经营、财务等核心类指标上，还体现在加油站开发、现场管理、HSE管理、品牌维护、客户管理、服务质量、配送效率、承包商管理等方面。

用什么办督促加油站的日常管理？中油碧辟强调“管理就是细节，细节可以量化”。他们的做法是一年进行两次基础工作检查。2003年前，中油碧辟进行工作检查时也采取传统方式，检查时关注几个点，结论是定性分析评价，效果很不理想。2004年以后，中油碧辟改变了组织方式，统一并公开检查标准。他们将基础工作检查内容分为11大部分263个小项，共计1000分。内容涵盖了操作层面的全体员工和管理人员，每个人都知道自己应该做什么，也知道不按规范操作应承担的责任，这样细化量化的得出来的也是最真实、最有说服力的结果。

在量化过程中，借助信息化手段，对一些关键业务和环节实施模型化管理，如需求计划自动生成、供应商管理程式化、资产的“户籍式”管理、便利店陈列模块化、库存管理模型化和资金周转率分析管理模块化等，渗透到销售、生产、采购、客户、库存等各个领域，达到内控管理的科学化。