陈彦博

(河南财经政法大学，河南 郑州 450000)

一、案例介绍

招商局集团全称招商局集团有限公司，初创于1872年12月26日，次年1月17日在上海正式开业。1992年，招商局逐步向特大型综合国有企业方向发展，现在是国资委下属的53家国有特大型企业之一，总部设于香港。主要经营活动分布于香港、内地、东南亚等地区。至2004年底，拥有总资产逾500亿港元，控制资产逾4000亿港元。旗下有招商银行、中国海运集装箱集团公司等二十余家上市公司。其业务主要集中于交通基建、金融、房地产及公用设施、运输及物流。

2001年1月，秦晓出任招商局集团董事长，秦晓是我们研究招商局集团的关键人物，因为他的思想主要影响了招商局集团的行动策略，我们可以从他的一系列举措中分析出招商局集团的股权设计理念，及这种理念形成的原因。秦晓上台后主要从事两大改革:1.划并重整招商银行，发展中间业务，2.出售平安保险，退出第二大股东位置。

二、案例分析

首先我们来分析他所做的第一大改革:

2000年前后，招商银行筹备上市。当时，招行除了商业银行业务外还经营非商业银行业务、基金管理业务，同时还有好几家保险公司在和招行谈合资保险公司的事宜。因此招行上市的初衷是想做“全金融”平台上市。而秦晓经分析后坚决否定“全金融”平台上市，理由如下:

1.“全金融”的不确定性太大。

2.目前为止，不能看到招行统一金融平台的优势，业内也没有一家综合金融平台证明了这样做的优势;相反，把证券和保险拉扯进来很有可能会降低市场对招行商业银行业务的评价。做大的结果反而影响了核心业务，得不偿失。

3.如果不抓紧时机上市，将不良资产一并剥离，不良资产越积越多，日后难以消化，原来招行所取得的成绩，比如资本充足率等各项还算良好的财务指标都不能得到巩固。

于是在2002年4月，招商银行在上交所挂牌上市。

通过招商局的这一举措，我们不难发现，每一项业务的实施或者是股权结构的设计，都需要考虑到成本和收益，风险作为成本的一部分也必须要考虑进去。招商局的主要指导思想和公司策略是相关的，都是要剥离不良资产，集中优势资源，将优势充分发挥出来，而并非是一味做大而忽视核心竞争力。

在充分发挥优势资源的思想指导下，招行上市一年后2001年实现净利润1 375 310人民币千元，总资产达到266 331 405人民币千元，2002年实现净利润1 734 270人民币千元，总资产达到371 659 912人民币千元。可以看出招行上市后的净利润和总资产都有较大幅度增长。然而，总资产增长率35.58%，净利润增长率只有28.58%。新增长的规模带来的效益哪里去了?因此招商局集团提出，不能老是靠存贷差，要把中间业务发展起来。该要求业已列入招行董事会对经营层的考核指标中，并且招行确实在中间业务中逐渐有所作为。

招商局集团所做的第二大改革:强化总部控制力，尤其是财务控制力。

平安保险1998年由招商局社会保险公司和中国工商银行深圳分行信托投资公司共同出资组建。前者持股51%，后者持股49%。后因平安保险快速扩张，至2002年初，其在平安保险的股份已摊薄至14.37%。

2002年初平安保险股权结构中前三大股东分别是深圳市投资管理公司持股16.06%，招商局持股14.37%，汇丰保险持股 10%。秦晓认为仅凭14.37%的股权，招商局对平安保险没有相对控股的优势，缺乏足够的控制力，无法调动和整合资源，因而平安不能纳入招商局重组的整体战略架构中。招商局也试图增持平安保险，但跟第一大股东背后的深圳市政府接触后发现成本太高，非招商局所愿意承受。在增持无望的情况下，招商局决定悉数出售平安股权。

此外，出售平安股权也有其他原因，如:招商局经历了上世纪80年代的非理智扩张，90年代的盲目投资，到了90年代中期，国家开始紧缩银根，这使非理智扩张和盲目投资的恶果开始凸显。到1997年，整个招商集团的整体有息负债比达到60%多，而接踵而至的亚洲金融危机加剧了这场生死考验。在随后的数年间，招商局不得不陷入整个集团痛苦的调整期。因此出售股权获取付息现金流也是一种选择。另一方面，平安保险业绩节节高升，平安的核心管理团队日益获得掌控企业的权利，再想控制平安保险已并非易事。但关键的原因还是招商集团的战略所决定的，这在一定程度上体现战略决定组织的观点。因此，招商局希望通过剥离平安保险套取现金(18.55 亿元)。

通过以上分析我们可以看出，招商局集团股权设计的整体策略是强化总部控制。强化总部控制是通过股权调整设计及企业组织设计和管理控制系统构建两大方面完成的。

首先，股权调整设计，有三方面的原则:

1.战略导向:要考虑不同行业的成长性，集中优势来发展成长快的行业，做到优势突出，发展核心竞争力。也要考虑现金流和股权结构调整的互动关系。首先保证总部的控制权，将无法实现企业战略整合的股权出售获取现金流。一切以企业的发展战略为导向。

2.扁平化:缩短集团总部与下属核心企业间的控股链条，控股链条缩短将有利于集团总部更好的控制下属核心企业，实现资源整合。

3.清晰化:下属公司控股主体及控股链条的清晰化。

从战略导向上说，要从集团财务战略的角度来管理和调控股权结构，集团总部应当认清股权设计与调整的战略意义，以集团公司股东利益最大化为逻辑起点，规范企业集团整体的股权安排。我们认为，股权设计应从横向和纵向两方面来展开。其中，横向主要涉及母公司对下属公司的参控股比例设计问题;纵向主要涉及控股链条长短的设计问题。现在，招商整个集团只保留两个层级，一个总部，一个子公司，从前处于两者中间的层次，比如运输集团、科技集团都将撤销。

从企业组织设计和管理控制系统构建的大方面来说，企业组织结构设计与权力划分、管理控制体系的建立是一脉相承的。组织结构直接决定了权力划分和管理控制体系的建立。特别是管理控制体系的建立，对企业的经营管理有重大影响。企业活动大体上由经营活动与财务活动两方面组成，企业组织设计和管理控制系统构建，必须考虑经营和财务这两种不同的控制系统及其特性;相应地，企业内部权力划分包括经营权与财权两个具体层面。以下是招商局集团的当年股权结构图:

从组织控制系统层面，经营和财务这两种不同的控制系统存在三种配置可能:

1.合二为一式。集权型扁平式结构。

2.完全分离式。

3.混合式。M型组织结构。

以下是招商局集团组织结构图:

笔者认为它更接近于U型结构，即一种高度集权的一元结构，更有利于按整体设想来管理和控制。子公司从法律上来说是独立的法人，但从管理概念来说是成本中心、利润中心。秦晓认为“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢”?由此可以看出，子公司从管理的角度来看，是受母公司控制，为母公司及整个集团服务的。其中，从财务控制系统角度看，其包含的权利有:1.重大财务事项决策权。包括投资决策与资本预算权、资本结构调整及对外筹资权、预算审批和决算权、责任中心业绩考评权、财务制度制定权等。2.现金调度支配权。3.日常财务处理权等。这些权利的集中控制有利于整体决策，有利于企业集团角度的资源整合和发展。

从以上具体分析我们发现，招商局集团的这种组织结构直接和集权的战略相关，此时采用U型结构是较有利的，随着集团的进一步发展壮大，M型结构也会更适用。

三、案例总结——从社会优势方面

最后我们探讨一下这种由企业集团强化总部的权力结构有什么样的社会优势。

招商集团对国内流行理念崇尚美国大企业(以市场控制为主)那条道路表现出深深的不以为然。“没有找到症结!你没有美国那么大的流动的资本市场，你的市场和法律也不健全，你却削弱组织控制，把希望寄托在市场控制上，必然要落空。”在谈到招商局集团强化总部的权力结构还会维持多久时，秦晓回答道:“并不是永远这么走。当你觉得市场配置资源比组织配置资源更便宜、更有效，你就采用前者，这两者是相互依存的。“如果招商局集团有一天壮大发展成为一家控股公司，那么整个战略就是由各个子公司来制定，我们就不去指导人家战略，而从财务上来控制了。”从这些话语可以看出，招商局集团采用强化总部权力的组织结构并不是凭空产生的，而是针对其所面临的市场环境，舍弃那些自身可以发展很好但集团却无法控制的业务范围，仅仅将集团优势资源发挥在需要集团指挥和带动的行业上，这样就把企业的优势发挥出来了，通过企业的指导实现最大限度的发挥资源优势。

如果每一家企业都采用这种方式，自身可以创造较大价值的业务范畴由市场来配置资源，而其他则由企业来配置资源，这在市场还不完善的情况下可以最大限度的发挥资源的优势，通过企业管理层的战略制定来分配资源，发挥效用，成为较大的社会优势。当然，随着市场的逐步完善，这种方式也会转变。

［1］王斌，张虹红.论企业集团的股权设计［J］.会计研究，2005，12.

［2］王斌，高晨.组织设计、管理控制系统与财权制度安排［J］.会计研究，2003，5.

［3］(美)小艾尔弗雷德·D·钱德勒.战略与结构［M］.昆明:云南人民出版社，2002:480.

［4］冰·思拉恩·哎格特森.新制度经济学［M］.商务印书馆，1996.

［5］Brickley et al，Managerial economics and organization architecture［M］.Richard d，Irwin，1997.