中国计量学院现代科技学院 蒋莹

1 冲突的主要表现

1.1 目标差异冲突

所谓目标差异冲突，指的是员工在认识和接纳管理者的目标或行动时存在错误之处从而导致的一些抵触行为的产生。个体进行目标追求的特殊要求会受到目标产生的环境、氛围、条件等的不同而存在差异。为了实现企业的宏观目标，企业管理者应该对实现企业的宏观战略、总体目标等情况方面倾注更多，并在对企业的产品品质和社会声誉等方面给予更多关注，此外，企业管理者还要以战略方向的制定者作为自身定位，并将这种定位贯彻始终。换言之，在进行目标的确定时，企业管理者必须以经济大环境为背景，以对社会和经济发展的宏观环境为依据来进行。同理，实现个体意愿、发展和成长个人自我、提升和突破个人业绩，是企业员工个人目标的具体表现。如此，某种程度的差异便在企业的宏观目标和员工的微观目标之间形成，从而引起了总体与个体之间的矛盾，最终以冲突作为具体形式表现出来。

1.2 利益差异冲突

众所周知，人享有利益是处于人的本能，虽然这种不能带来也不能带去的利益贯穿于人生的整个过程之中。在企业中管理者的角色是对企业利益进行维护，所以对于企业的整体利益更加关注。管理者的利益驱动是以企业安危为基本出发点的，具有综合性、方向性、主流性，企业总体和宏观利益是企业设置机构、建设组织、建立制度等策略与措施的主要依据。众所周知，利益驱动点会随着人员的不同而改变，但是以其总体特性为依据，我们可以将这些利益驱动点划分为工资薪金、权力地位、工作生活环境、相应待遇四种类型。在目标现实中，即使所有员工与企业目标之间都具有一致性，但是仍然会在任务分配、权力支配、福利待遇、报酬薪金等方面会有不同程度分歧的差异的产生，也就是说，这种一致性的缺乏会存在企业内部各个部门之间、各个成员之间，其最终的结果必然是冲突的产生。

1.3 价值观差异冲突

价值观作为一种准则，其作用是社会成员对行为、事物的评价；社会成员从各种可能的目标中选择与自己目标相符合的目标。作为世界观核心的价值观是以人们对事物的评价、态度，能够作为内部动力对人们的行为产生驱使力。管理者和员工在看待同一事物时，即使是在同一企业发展环境中，他们产生的行为也会存在或大或小的差异，这主要由于他们不同的价值观所决定的。也是由于不同的价值观，从而使得同一个企业同一个部门中的不同员工对工作成就、金钱报酬、地位权利所重视的程度不同。对于具有相反价值观的两个人，在对待同一个规章制度时其行为也会是相反的，并且这种相反的行为会以其大相径庭的作用来影响企业组织表现的实现。

1.4 管理权术冲突

权术是人类社会生产力发展到一定阶段的产物，是极少数统治者掌握社会公共权力的过程中而产生的。往往企业管理者希望有各种矛盾存在于企业员工之间，从而通过管理和控制这种矛盾达到自己利益的目的，然而，一般情况下这种矛盾的发生会导致一连串反应的发生而引发冲突。为了能够获得经济上的利益或者政治上的地位，以企业管理者为首的企业内部员工会在重要岗位安插自己人或者笼络其他人，这种行为往往会导致企业内党派林立、矛盾频发，使企业的效率和执行力受到影响，产生不必要的损失。

2 冲突对企业绩效影响分析

2.1 冲突的类型

通常，我们将冲突划分为两种类型，即实质冲突和情绪冲突。

实质冲突指的是例如企业目标、资源分配奖励、公司政策等与企业因素有关的冲突。因为在做决策时人们思考的角度和位置不同必然会产生或大或小的差异，而引起实质冲突的主要因素是沟通和结构。所谓沟通指的是由于信息交流的不充分从而导致语意理解困难和沟通它能够通道的“噪音”等；企业结构指的是导致实质冲突的潜在因素，例如公司规模、任务的专门化程度、管理职责清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖励系统、群体间相互依赖程度等。

2.2 冲突的水平

通常我们所说的能够帮助企业绩效的实质冲突指的是紧张程度处于低水平的实质冲突，在这种冲突水平下，不仅不会引发团队成员之间的对抗情绪反而会增加队员之间的碰撞产生对企业绩效有利的想法和思路。但是对于任何企业来说，高强度的冲突和激烈的对抗对企业的稳定性和生产力无疑是一种打击和损害。

2.3 冲突的行为取向和性质

冲突的行为取向指的是一种行为方式，这种行为是由冲突双方采取的，其目的是使冲突得以解决。

第一，强制。所谓强制指的是以牺牲他人为代价从而使自己的需求得到满足的一种解决冲突行为取向。在这一过程中，权力以及地位占据冲突的优势位置。

第二，协作。所谓协作指的是需求对双方都有利的办法从而导致使冲突得以解决的目的的行为取向。在这一过程中，合作利益得到了最大限度的扩大。

第三，回避。所谓回避指的是逃避或者屈服于对方从而使冲突得以解决的行为取向。在这一过程中，回避的不仅是紧张还包括挫折。

第四，克制。所谓克制指的是把他人的需要和关系放在高于自己的地位从而解决冲突的行为取向。

第五，折衷。所谓折衷指的是双方各自放弃一些利益，从而达到共同分享利益的目标的行为取向。在这一过程中，为了达到目标，往往需要长时间的谈判。

通常情况下，在双方的积极参与下，有效地、充分地沟通交流双方的观点和信息从而达到良好地解决冲突问题，例如协作、妥协，能够对企业绩效的提高起到促进作用。然而，来自冲突双方单方面的行为，例如强制、回避、克制等不仅不能使双方都获利达到共赢，虽然在一定的时间内使冲突得到了解决，然而这种解决只是暂时 的，总会再次爆发的是不利于企业长远发展的。

图1 冲突的行为取向

图1中合作程度指的是一方愿意按满足对方目标的程度；肯定程度指的是一方愿意满足自己目标的程度。由图1可知，以合作程度和肯定程度这两个方面为依据，我们可以将处理冲突的行为取向划分为五个类型，即强制、协作、回避、克制以及折衷。

3 化解冲突的策略

3.1 企业冲突的处理原则

第一，对事不对人原则。在发生矛盾和冲突时，双方应该将自己的情绪尽快的平静下来，不要将一些事情的本身联系到个人恩怨上来，两者混淆。我们所注重的就是解决问题，而不是要把冲突变成是一种较量，一定要分出谁输谁赢。解决问题的时候根本不会出现输赢的状态，能够有效的解决问题才是关键之处。所以，在问题的解决上，我们要集中所有的注意力，不然，只会升级矛盾和冲突，没有办法解决。

第二，保持公平和正义原则。不管矛盾和冲突是什么样的，当事人双方和中间人都应该坚持公平和公正的原则，不可以有偏袒和私心，矛盾激化的重要因素就是偏袒，而且矛盾也会产生移位，会扩大矛盾，会造成更加复杂的冲突。

第三，保持开放的心态原则。对一个自己的预期目标，冲突双方容易倾向于对其进行先确定，没有达到目的就不会放弃。这样的做法对解决矛盾一点作用都没有，反之还会使矛盾和冲突加剧。对对方的看法只有通过开放的心态进行聆听，并且以公正的态度对一个共同的标准进行寻找，才能在这样的基础上得出一个很好的结果被双方接受。

第四，实现双赢的原则。尽管有时候双方的冲突是不能够进行调和的，结束矛盾和冲突只能采取强制的输赢战略，但是矛盾和冲突在大部分情况下，利益是双方共有的，对建设性的双赢策略进行采用，可以使统一双方的利益，并最终对双方利益的最大化有所实现。

3.2 冲突管理的策略

第一，回避。在发生冲突以后，管理者选择的处理办法可能是一种较为消极的方法，若看不见存在的冲突，对分歧的消除希望双方可以通过对群体间的相互接触次数的减少来进行。冲突双方人为隔离或只允许双方有限制的进行接触是具体要采用的做法，可以使双方感觉到还没有发生冲突；或者是漠然视之已经发生了的冲突，似乎从来都没有发生过冲突。通过回避政策，领导者或者创造和平共处的机会给冲突双方。尽管对于不太严重的群体间某些冲突，最合适的方法就是回避，但是领导者在对群体间的冲突进行处理时，选择比较主动的态度才是要采取的方式。

第二，让步。解决的途径是通过冲突双方的谈判和沟通来进行寻求的。也就是群体化解消极冲突的办法是要在双方能够容忍的范围内进行的。当冲突双方势均力敌争执不下，但是双方的愿望都是想对冲突进行解决时，通常是双方在没有办法的情况下，都做出了一些让步，妥协才可能实现。

第三，诉诸上级领导。企业在变革过程中，由于企业的各项规章制度都还在完善中，沟通渠道也还不够畅通，各部门由于拥有相对等的职权而无法彼此控制，使得在光靠企业制度化的力量和他们自身的力量无法解决他们之间较为激烈的冲突时，只有移交给上级领导去解决。一般来讲，上级领导可利用职权通过以下两种途径来解决冲突：一是充当仲裁者，强行采用一套解决冲突的方法。根据西方学者Stagnes对一些典型的企业主管人员进行的研究表明，企业冲突的解决，通常不是靠娓娓道来的说理，而是诉诸权力的赏罚功能；二是充当协调者，将问题明朗化，使冲突双方自己找到解决的方法。

第四，对任务依存关系进行改变。这是一种通过使各职能或者事业部门之间的相互依赖关系得到改变从而使冲突的来源被消除的方法。以詹姆斯·汤普森的组织业务流程依存性定义为依据，我们可以将这种依存性分为三种，即集合性依存、序列性依存以及相互性依存。序列性依存指的是一种与流水线作业关系十分相似的部门间的依存关系，具体的说就是一个部门的投入以一个部门的产出为前提。相互性依存指的是两个部门之间的产出互为投入，具体的说就是部门B的投入以部门A的产出为前提，部门A的投入以部门B的产出为前提，这是一种最高水平的依存。在企业变革过程中消除冲突的最有效的方法就是把不必要的业务依存关系去除。

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