刘 涛

(重庆市烟草专卖局(公司)，重庆 400023)

自20世纪80年代以来，全球烟草产业横向兼并重组加剧，纵向产业链整合加深，品牌集中度日益提高，如何整合遍布全球的优质资源，快速构建面向消费者的反应敏捷的价值网络成为新时期烟草企业获得比较竞争优势的关键。为应对即将到来的全球化竞争，贯彻落实国家局“卷烟上水平”战略方针［1］，重庆烟草提出了“卷烟上水平，对标升位次”的总体发展战略［2］，而这一战略的落地离不开信息技术的强力支撑。笔者根据对重庆烟草企业战略的分析，尤其是集团管控模式和战略竞争模式的分析，准确把握业务发展的总体趋势，制定“十二五”信息化战略规划。

一、企业战略分析

重庆市烟草专卖局(公司)是一个年营业额超过200亿的省级烟草商业集团公司，下辖烟叶公司、销售公司、物流公司、复烤企业和多元化投资企业，业务领域跨烟草产业供应链除卷烟制造外的其他所有环节，作为大型集团企业，准确把握集团管控模式和战略竞争模式是分析企业战略的关键。

(一)集团管控模式

按照“集团管控三分法”，集团管控模式一般被分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三类［3］。中国烟草属于典型的大型集团企业，实行总公司、省公司、地市公司三级法人体制。总公司主要发挥内外战略协调与战略控制、产业宏观调控职能，确保全行业协调、健康和可持续发展;省公司履行出资人职责，对下属公司进行管理、监督和协调;地市公司作为经营主体开展经营活动。……