战略决定组织，组织传承战略，组织最重十年河东，十年河西。在2010年10月的新加坡证券投资者协会(SIAS)年度投资者奖项评选中，中国航油(新加坡)股份有限公司获颁“最透明公司奖”，这是中国航油新加坡公司继连续三年荣获新加坡国际100家企业奖和新加坡国际发展局授予的“全球贸易商资格”等荣誉后，在公司治理方面再次获得的殊荣。然而，我们可能仍会对2004年中航油新加坡事件记忆扰新。当年，中国航油新加坡公司因违规投机石油期权，出现高达5.5亿美元的巨额亏损，在整个亏损事件中，中国航油集团公司和新加坡公司的风险管理制度形同虚设，暴露出公司治理结构、内控制度和风险防范方面存在的致命问题，成了建立现代企业制度不到位的典型案例。

纵观中国航油新加坡公司由巨亏到再次起飞的整个过程，有许多问题值得我们去思考。其中最重要的就是中国企业在全球化视角下的跨国经营中，在公司治理结构方面存在的问题。首先，境外国有控股企业将国际通行的股东会、董事会、管理层相互制衡的制度变成三者合一、三位一体的内部人控制制度，这种制度使市场规则和公司内部管理制度完全失效，也是造成制衡机制及内部监管和风险防范机制缺失的根本原因。其次，控股集团行政化管理境外控股子公司，将母公司的一套行政化管理制度延伸到海外：对高管人员任命行政化，不是通过董事会来行使；重大决策的行政化和随意性，不能保证通过股东会的充分讨论；……