■ 王 磊 上海铭泰·铭观营销咨询有限公司

针对乳制品行业市场及营销渠道进行剖析，无论是对中国乳制品行业的长远发展，还是对乳制品行业在具体工作中谋求突破，都具有积极的指导作用。乳品企业该如何根据当前发展形势制定应对策略，如何在危机后寻找机遇，找到最适合自己的营销模式，获得更好的发展呢？本文就此问题进行了讨论。

中国乳制品行业起步晚，起点低，但发展迅速。特别是改革开放以来，奶类总产量以每年2位数的增长幅度迅速增加，远远高于同期世界平均水平（1%）；中国乳制品产量和总产值在最近的10年内增长了10倍以上，引起了世界的关注。但与此同时，中国人均奶类消费量与发达国家相比，甚至与世界平均水平相比，都还十分悬殊。中国乳制品行业正面临着增长方式的转变：必须以市场化、法制化、规范化、不破坏生态环境的生产方式，从整个奶业产业链的源头抓起，以现代的营销观念，迎接新一轮高品质发展周期的到来。

虽然中国乳品消费量在逐步扩大，但目前消费市场的规模仍未成形，许多人还没有养成喝牛奶，食用乳制品的习惯，尤其在农村，乳制品市场没有真正打开，部分居民因经济条件所限无法消费乳制品。总体而言，我国居民乳制品消费习惯的培养还需要一个较长的过程，乳品企业必须认真研究中国奶业发展的规律，找到一个比较合理的增长速度，提高发展的计划性。

“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”后，随着国内经济形势的好转，乳品行业迅速回暖。从国内乳业巨头伊利、光明、三元发布的2009年年报中得知，这些乳品企业已摆脱梦魇，纷纷回归稳定上升的快车道。公开资料显示，伊利2009年的净利润为6.48亿元，光明则为1.22亿元。业内人士认为，在国家拉动消费的大背景下，乳制品市场将快速“恢复元气”，预计2010年行业整体销售收入有望保持20%的增速。

虽然乳品行业的发展前景比较乐观，但是面对如此竞争激烈的市场，我们仍然需要保持冷静和清醒。乳品市场的销售渠道复杂而多样，企业如何对自己的产品销售作出合理的规划，选择适合的销售渠道将对自身的发展起着举足轻重的作用。

营销学权威专家菲利普·科特勒认为：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。”简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。乳制品营销渠道模式是指乳品企业通过经销商、批发商、零售商等商业渠道把乳制品传到消费者手中的线路网络。

目前，我国乳制品营销渠道模式因企业状况、经营产品的不同，存在多种情况。从总体上可划分为纵向一体化渠道模式及通过纵向约束建立的渠道模式，每种模式又可以细化再分为若干种模式，这些模式各有所长，又各有所短。乳品企业可以根据自身情况，选择一种或几种渠道的组合。营销渠道模式的选择与企业自身有着非常密切的关系。根据乳品企业自身的掌控能力，营销渠道可以大致划分为2类：一类是乳品企业完全自建渠道的纵向一体化渠道模式（即“乳品企业→消费者”模式），另一类则是企业对渠道部分自建或完全靠契约约束的契约一体化渠道模式（即“乳品企业→企业分公司→经销商→消费者”或“乳品企业→经销商→消费者”模式），乳品企业可以根据自身的不同条件加以整合利用。

1 纵向一体化的渠道模式

乳品企业采用纵向一体化的渠道模式时，将直接面向消费者，中间的通路则全部由乳品企业建立，可由企业完全控制。此种渠道模式目前在乳品营销模式中所占比重不高，但因乳品企业对渠道的完全可控性，很多大型企业已在部分市场中尝试建立纵向一体化的渠道模式。该模式又可以具体分为以下几种形式。

1.1 自建零售终端——直营店

直营店是由企业自己投资或部分出资，由企业的配送中心负责供货，实行渠道纵向一体化的一种形式。作为典型的快速消费品，目前乳制品主流的营销模式依然是通过经销商进入大卖场、超市等终端，建立专卖店进行渠道的纵向一体化。采用这种模式，虽然有时比进入一个卖场的“门槛费”要低，但后续的经营难度极大。从目前行业发展状况来看，乳品企业建立自己的终端销售网点，需要更为成熟的条件，但并非完全没有可能，现在之所以成功者较少，主要是企业没有很好地把握渠道的关键成功因素。这些关键因素归结为以下4点。一是，只有行业老大或处于均衡性状况的领先品牌才可以成功；二是，必须实现全国范围内广泛的渠道渗透目标；三是，必须是形成家庭日常大量及频繁消费的品种；四是，最好是产品重量或体积较大，存在就近购买偏好的品种。目前，国内采用该模式进行乳品销售的企业为数不多，光明乳业2000年开始尝试自建直营店，蒙牛乳业从2004年开始在该模式下进行尝试，值得借鉴。

该模式的优点是：由企业完全控制渠道，企业可通过渠道整合，尽可能缩短流通时间，减少环节，降低销售成本，满足顾客需求。该模式的缺点是：自建渠道成本较大，对企业实力有极高要求，同时会占用企业大量资金，不利于资金快速回笼。如果企业没有完全支撑其自建渠道的实力，那么企业资金的分流反倒影响其主业的发展，削弱企业的产品竞争力。另外，自建销售终端容易与传统零售渠道产生冲突，如果管理不好，有可能两败俱伤，影响其原有销售数量。

1.2 订奶模式

订奶模式是指制造商通过奶站向消费者征订牛奶的通路。该模式适合如巴氏杀菌奶等保质期短（2～3天）的乳制品，因其通路较短，产品能够快速到达消费者手中。该模式受到偏好新鲜程度高的顾客的青睐，但受到高温灭菌类乳制品（如利乐枕、利乐包）的冲击，订奶模式的市场已经出现了急剧的萎缩。

该模式的优点是：乳品企业可以掌握主动权和控制权，建立强大的渠道控制力和高度的渠道封闭性，保证渠道的稳定性，避免外来品牌的干扰，利于品牌传播和培养消费者的忠诚度，更好地服务订户，从而保证产品的新鲜度和合理的利润空间。该模式的缺点是：费用大，成本高，管理难，需要企业具有相当的管理能力和经济实力，同时虽然这种模式责任明确而严格，但是服务半径小，受区域市场的条件限制较强，需要有较多的人员配合，而且需要冷藏车配送。

1.3 电子商务方式

电子商务方式是应用互联网传播产品信息并完成订奶业务的营销方式。表现形式为：生产厂家→互联网→消费者。

由于互联网是一个公共媒体，并不是中间商，所以从本质上讲，它仍然属于直销方式。消费者通过互联网获得产品信息，生产厂家通过互联网获得消费者的订单信息，并通过厂家送货完成产品销售过程，使企业与顾客之间建立起一条最直接的营销渠道。该模式的优点是：销售面广，渗透力强，成本低，周期短，可以节省人力物力，销售面广，各级权利义务分明。该模式的缺点是：电子商务正处在发展阶段，开展网上订奶的厂家并不多，销量也不大，而且容易发生价格混乱与冲货行为，在竞争激烈时反应迟缓。但电子商务渠道因其总成本最低和差异最大化的优势，成为未来发展的方向。

1.4 送水站模式

送水站模式是依托水站的人力资源和配送资源，开展送奶上门的销售方式。表现形式为:生产厂家→送水站→消费者。

该模式的优点是：有良好的现金流，通过水站模式订购的乳制品基本上是现款结算，没有应收账款的风险。这不仅降低了企业的财务风险，还保证企业的资金链能够顺畅、高效地流转；渠道扩展便捷，水站模式不存在复杂的程序和手续，开发速度较快，进入的门槛也较低，没有进入商超体系那样繁琐的手续和高昂的费用。该模式的缺点是：依托水站的人力资源和配送资源，开展送奶上门的销售方式取决于水站密集度和成熟度；此外，送水工的口碑推荐，品牌本身的拉动力以及前期的宣传对产品推广都有很大影响。

1.5 学生奶模式

于2000年11月15日在全国正式启动、分步实施的国家“学生饮用奶计划”，采取政府引导、政策扶持的方式，通过专项计划向在校中小学生提供由定点企业按国家标准生产的学生饮用奶，并规定学生奶只允许在学校销售，不得流入市场。由于学生奶的消费情况稳定，消费量大，是未来竞争最为激烈的市场，因此，谁能抢先占有这一渠道，意味着在未来的竞争中拥有了更为广阔、稳定的市场。学生饮用奶对乳制品质量要求很高，一旦出现问题会给企业声誉带来极大影响；对于数量的稳定性也有极高要求，要求生产企业能稳定大量地供应乳制品；同时，选择该类渠道对企业售后服务有极高要求，售后服务要及时有效，学生饮用奶一旦有问题，必须在24h内赶到学校进行处理。

2 通过纵向约束建立的渠道模式

目前，中国乳品市场竞争的激烈程度使得乳品企业对渠道的控制与把握程度日益提高，但乳品企业完全自建渠道成本过大，许多企业无法负担。因此，大多数企业选择通过与渠道经销商签订合同，构建纵向约束的渠道模式，即企业与消费者之间的通路由各级经销商及零售终端构成，企业与经销商通过契约关系连接起来，由经销商及零售商组建渠道。在企业通过纵向约束建立的渠道模式中，根据乳品企业是否建立分公司对渠道进行强势控制可以分为包含分公司的渠道模式及不包含分公司的渠道模式。

2.1 “乳品企业—分公司—批发商—零售商—消费者”模式

在销售过程中，不少企业为了进一步加大对渠道商的控制能力，改变了最初的“乳品企业→大区代理商→省级代理商→市级代理商→县级代理商→消费者”的渠道模式，建立了各省的分公司。从前仅有几个人管理大区代理商，现在营销人员则占企业员工的一半以上，管理直至县级代理商。该模式也被一些人称为分公司制，即乳品企业在其销售区域内建立一定数量的分公司，由分公司负责对该地区批发商的供货、换货、退货等业务。因分公司的囤货能力远远大于单个批发商或大客户，因此该模式对销售的反应能力较强，目前伊利、蒙牛等大型乳品企业在各省会城市建立的渠道大多属于此类模式。该模式按最终销售终端的类型又可进一步划分为：大卖场、连锁超市及便利连锁店、百货商店、副食店、街头摊点、餐饮市场等，企业根据所处市场环境的具体情况（如市场大小、经济发展水平、消费结构等因素）选择不同的销售终端。

一般情况下，品牌先进驻省会城市，再向其它地方辐射，所以在长远战略上省会城市具有十分重要的意义。同时，建立分公司可以有效地规避经销商一些较严重的问题。省会城市竞争异常激烈，各路品牌蜂拥而至，乳制品利润空间相对小，属于规模赢利类产品，需要极大的资本量和极高的二级分销商规模和数量。但是，有实力的经销商嫌其利小而不为，而无实力的经销商又叹其成本高而做不起。尽管建立分公司的相对成本较高，但是从公司整体长远发展的角度考量，如果企业能够较好地根据自身的盈亏平衡点，有计划地在省会城市进行渠道的建设和市场的发展，分公司对乳品企业的长期贡献是不可估量的。当然，这种模式也存在一定的缺点，即增设了省级分公司，省级分公司雇用的员工负责维护向下直至县级经销商处的渠道运营，涉及员工人数众多，大大增加了乳品企业在营销过程中的运营费用，对企业实力要求极高。另外，企业与经销商之间存在着诸多矛盾，企业与经销商的关系不紧密，生产企业与经销商还停留在买卖的关系上，没有真正实现利益共同体，相互间比较独立，渠道稳定性差，企业的经营风险较大，渠道冲突时有发生。随着大型连锁超市的形成与发展，企业在渠道成员中的地位下降，获利能力降低，这也是该模式的应用瓶颈。

2.2 “乳品企业—批发商—零售商—消费者”模式

乳品企业对渠道几乎没有控制，企业把产品销售给一级批发商，批发商继续向下销售给二、三级批发商和零售商，直至消费者。一些地方性乳品企业在产地之外的销售模式属于此类，奶粉类产品在农村市场的销售也多采用该类模式。

该模式的优点是：企业对产品采取自然销售的态度，对渠道没有太多控制，销售费用较低，可使企业把精力集中于生产，提高企业产品核心竞争力。该模式的缺点是：传统的营销方式中，厂家难以有效地控制分销渠道。在为企业产品寻找更多消费增长点的同时，分销商与企业的谈判能力也不断增强。在激烈的市场竞争中，如果分销商倒戈，特别是倒向另一竞争对手，将给企业造成巨大的损失。随着渠道的不断深入，乳品企业对零售终端缺乏控制能力。如果企业缺乏对产品零售终端的了解和掌控，对消费者的行为特征、服务等信息缺乏必要的了解，就容易使企业在竞争中处于不利地位。

综上所述，企业究竟选择何种营销渠道模式，要根据生产产品的性质、企业自身的实力进行判断，发挥各自的优势，使渠道为企业盈利发挥最大的作用。若企业所产产品对新鲜程度要求较高，保质期较短，如产品为巴氏杀菌奶，应采取纵向一体化的营销渠道模式；若企业生产产品保存期限较长或企业自身资金实力有限，则应选择契约一体化的渠道模式，在为企业节约销售成本的前提下为企业带来更多利润。总之，乳品企业应根据自身实力、市场环境、商业格局、竞争状况等因地制宜地灵活选择复合或交叉的方式来运用上述模式，形成分销渠道的多元整合模式。■