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企业改制后我们面临很多困惑,如何树立企业经营战略,以规范的管理来支持企业发展战略的实施,怎样将企业发展战略付诸实施,这是企业改制后面临的最大问题。加强岗位与业绩考核机制,是增强企业活力,提升管理品味,促进企业长期发展战略实现的一个重要环节。作者结合多年的工作实际,就企业改制后如何加强岗位与业绩考核机制谈一下自己的学习感受。

1 企业改制后管理对岗位与业绩考核机制的要求

一个企业要在市场竞争型的经济中处于不败之地,就是靠品牌、靠管理、靠策略、靠结构、靠程序、靠职业化的素质运作等等,要依靠核心的竞争优势。企业的持续发展需要各种资源,比如人、财、物、信息技术等要素,但单个的生产要素不能形成生产力,要形成竞争优势,需要获得市场的一些关键要素,需要把这些资源整合起来,才能形成竞争优势。靠什么去整合,自然是管理。因为管理是配置的基础,需要按照人、财、物、产、供、销来进行配置,管理水平的高低决定了配置是否合理,是否有效,从这个意义上讲管理就是稀缺资源。提高管理水平需要一个支持企业持续、快速、健康发展的发展战略。企业发展战略需要经营策略、组织策略、人力资源策略、财务策略、文化策略、品牌策略、协同策略等各项策略的支持,而这些策略又必须有岗位责任目标及业绩目标的支持。由于这是一个循环的整体,所以岗位责任目标及业绩目标的考核就成为支持这一套发展战略实施的基础。

2 合理分解企业发展战略,优化组织结构,强化岗位及业绩考核制度

岗位及业绩考核是以岗位目标和业绩目标为基础的薪酬分配考核体系,从根本上改变了传统的工资管理考核标准不准确、检查监督不力、奖惩兑现不公、激励手段单一的做法。要建立岗位及业绩考核体系,首先是要合理分解企业发展战略,提炼岗位和业绩考核挂钩指标;其次是建立以客户为向导的扁平化组织结构;最后才是岗位及业绩考核体系的建立。

1)合理分解企业发展战略,建立岗位和业绩考核流程。发展战略是企业发展的目标,它是通过对企业运作宏观环境、行业环境及内部环境的分析后提出的企业发展目标。在企业发展中我们的目标是什么,总体战略是什么,通过论证把整体目标再分解到不同的要素上来,进行分解,这还不够,还要确定各个功能部门的策略来支持它,比如营销策略、资本经营策略、组织策略、人力资源策略、财务策略、文化策略、品牌策略、协同策略等等来支持企业战略的实现。同时,还要进行资源的评估,我们有没有能力达到发展目标,需要进一步论证,由董事长、党委书记、总经理和各个要素部门的主管、各子公司主管参加,每个人讲解本部门(单位)实施策略如何实现,最后由董事会成员、领导班子成员、外聘专家和管理骨干提出质询论证,明确职责,分步实施。在战略质询结束后年度经营工作会议上提出更加具体化的量化指标、实施措施,提出经营及财务各类指标,将公司的发展战略变成战术,由定性的方向性目标转成定量的指标,形成一个可考核、可操作的方案,然后进入公司日常的经营管理。这时要确定效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标等等,实际上效益类指标就是财务及经营指标,比如产值、利润、上交款、产值效益率、费用等,客户类指标就是市场占有率、工期、信誉等,运营类指标就是安全、质量、项目管理、招投标、科技创新等等,组织类指标就是员工满意度、收入水平、组织结构、岗位设置等等。

2)优化组织结构,建立扁平化的组织结构。目前大部分国有企业的组织结构是以行政为主导的组织结构,还停留在职能科层上面,是一种高长式的组织结构,而不是以客户的需求为中心,这种组织结构垂直指挥比较方便,但是不利于快速反应,横向协调,职能职责不健全。现代企业制度要求将以行政为主导的组织结构转变为以客户为主导的组织结构,应该扁平化,快速反应,以客户为中心。扁平化的结构针对客户快速反应,这种结构强化了经营和控制功能,由功能大而全变成了外围剥离,非常有利于职能界定、绩效举例及快速反应。

3)强化岗位及业绩目标考核,逐步弱化或取消民主测评等主观考核手段。强化岗位及业绩目标考核：a.企业根据发展战略调整组织结构优化职能,有效分解设计企业职位,对职位进行有效的描述(岗位描述),建立横向的流程和程序;b.根据年度的经营计划和目标设定部门的目标,然后根据部门目标制定部门的计划、岗位目标、岗位计划。第一步是职责,第二步是责任和权利,这两边结合就生成了每个岗位的主要业绩指标,通过考核体系来考核它是否完成,完成的怎么样,这就是企业薪酬考核机制。通过合理职责界定和岗位目标形成了通过理事去管理人,避免了多头领导,职能交叉,看领导脸色行事,管理不规范,通过这样的一些步骤形成一套规范的管理体系。也就是通过一套规范岗位及业绩目标把谁来干这个工作,干什么事情,应该负什么责任,应该沿着什么程序,应该有哪些权限,应该达到什么目的,规定的一清二楚,达到管理规范,使企业的管理从人治过渡到按照程序治理,也就是法治,改变了以前人盯人防范的局面。

3 薪酬福利激励机制

1)员工考核体系。实行岗位及业绩考核首先要按照岗位的关键业绩考核指标签订目标责任合同书,以目标责任合同的考核来兑现奖惩;其次把员工的工资改成三态工资,即静态工资、动态工资、人态工资。静态工资就是基本工资,动态工资就是绩效工资,人态工资就是各种津贴补贴。要在更深的层次上进行岗位与业绩考核,建议每年在12月份召开一次业绩目标论证会议,并与贯标结合起来,模拟六西格玛质量管理标准,每个部门在会上提出本部门第二年的业绩目标,由董事会、领导班子成员进行质询,质询后确定次年的业绩目标,业绩目标通过后部门领导与企业分管领导签订部门业绩合同,也作为部门领导的业绩合同,然后部门领导根据本部门业绩合同与本部门员工签订岗位合同,同时在合同中规定不同的奖惩权重。年终考核后对业绩完成较差的单位人员进行调整,从另外一个方面讲这样也解决了人员分流的压力,分流时业绩干不好,不是领导不让你干,是你干不好。

2)经营者考核体系。对企业经营者的考核也就是对一个单位整体情况的考核,首先将考核挂钩指标分为效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标;其次根据业绩指标,上级主管部门与各子(分)公司、项目经理部签订业绩经营目标责任合同,根据目标责任合同对经营者实行年薪制,实行年薪制后各子(分)公司、项目经理部班子成员不再在本单位领工资,这样可以改变目前各企业普遍存在的经营者自定薪酬及企业各单位之间领导薪酬收入不平衡的局面。另外引入模拟股票期权等长期激励模式及非薪酬激励,比如出国考察的机会、参加高层论坛的机会等人性化的激励机制。

4 实施岗位及业绩考核需要改革的几个制度

实施岗位及业绩考核需要修订企业的合同制度、人事制度、分配制度。通过合同制度改革解除企业与员工的无限责任,通过人事制度的改革建立起企业员工能进能出、干部能上能下的机制,通过分配制度的改革建立起员工收入能增能减的机制。以上制度的改革必然使一部分员工要下岗,但政府有规定不能大量推向社会,在内部可以先集体下岗,然后制定岗位及业绩目标,设定薪酬政策,重新竞聘。当然这样做很难,这需要三个层次的人员改变观念：

1)企业经营者观念转变。对于经营者要由战术的领导逐步调整为战略的领导,核心是做好战略的决策、资源的整合及主要组织结构和观念的决策;

2)管理者观念的转变。首先是制定目标,制定计划,组织实施考核激励,还有信息反馈和例外管理,强化责任,树立作业纪律,分层授权,逐级授权,实施考核兑现奖惩,也就是“下管一级”;

3)员工观念的转变。员工逐步由社会人、院校人转变为一个企业人,核心是树立起职业化的观念,逐步提高专业技能,比如说以结果为导向的专业技能、生存敬业精神、团队合作精神,还有一个学习创新意识,员工要学会拣贝壳。这三种角色的转变需要一系列的培训措施,这就要求企业加强人力资源的培训,这里我们理解的培训不仅仅是专业技能的培训,还有观念的培训及创新的培训。

总之企业的薪酬激励应建立在岗位目标、业绩目标考核及程序化的管理流程基础之上,附加以人性化的考核观念,从而为企业长期发展战略目标服务。

[1]石 玲.论施工企业人力资源的管理[J].山西建筑,2008,34(4)：221-222.