□刘昱洋

(河南省社会科学院,郑州450002)

基于生命周期视角的中小企业战略创新策略研究

□刘昱洋

(河南省社会科学院,郑州450002)

中小企业对于经济增长、技术进步和大企业发展起到突出的作用。企业生命周期通常分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,不同的生命阶段,中小企业具有不同的特征。战略创新是在动态的环境中,企业为适应长期发展的需要对现有战略做出的根本性的变更,不同的发展阶段,中小企业战略创新的要点也不同。

中小企业;生命周期;战略创新

一、引言

在世界各国经济发展中,中小企业对于经济增长、技术进步和大企业发展所起到的作用也日益突出,尤其是随着知识经济的到来,个体创业蓬勃兴起,大力发展中小企业成为各国发展经济的共识。我国中小企业数量占企业总数的99%,西方国家的比例也基本上与我国类似,如意大利、日本、法国等国的中小企业的数量占企业总数的99%以上,即使以发展大型企业著称的美国,中小企业也达到400多万家,占企业总数的98%以上。无论从营业额、利润额、雇员数、创新数量等方面讲,中小企业在与大企业对比中都是多数的,我国中小企业创造的最终产品和服务产值约占国内生产总值的60%;提供了75%以上的城镇就业岗位[1]。据美国贸易部统计,二战以来,50%创新产生于小企业,95%重大革新来源于中小企业。美国政府将中小企业的发展成为“美国经济的脊梁”,日本经济学家认为“没有中小企业的蓬勃发展,就没有日本的繁荣”[2]。

创新是经济进步的一个基本条件,是企业、国家在竞争中的关键性因素(Freem an,1992),战略创新对企业来说是一个重大挑战,但也是长久生存之必须,企业生命周期中的每一个阶段都有不同的特征,都需要战略创新。加里·哈默尔(1998)认为“企业持续成长的源泉在于战略创新”,从企业的成长战略视角来讲,战略创新就是不断调整公司的产品或业务组合,实现业务转型[3]。

中小企业的发展关乎人类经济社会的稳定和前景。本文探讨处于不同生命周期的中小企业在进行战略创新时应注意的问题及策略,以期能对处于不同发展阶段的中小企业决策提供有益的帮助。

二、中小企业生命周期的特征

从存在形式上看,企业与一切有机生命体一样,有一个发生、发展、成熟、衰败的过程,戴维斯(Davis,1951)开启了组织生命周期研究之先河。马森·海尔瑞(M ason Haire,1959)最早提出“企业生命周期”的概念,他指出可以用生物学中的“生命对于企业生命周期的界定[4],本文采用理论界和企业界对企业生命周期较为普遍的划分标准,即:初创期、成长期、成熟期、衰退期。中小企业作为企业的一个种类有其自身的特征,以下分述之。

(一)初创期

初创期的中小企业,企业规模小,以有形资产为核心,资产配置单一;产品种类少,产品的市场拓展具有较大的不确定性;人员单薄,初创期的中小企业由于知名度低,缺乏实力,因此,企业的经营好坏主要取决于企业创办人员的能力和创业激情,企业人员数量虽然有限,但往往是多面手,工作效率较高;市场渠道有限、市场占有率小、没有太多的富余资金、承担风险的能力也较弱,由于缺乏经验和资金,加之产品销路尚未有效展开,毋庸置疑,处于初创期的中小企业数量在中小企业数量中所占比例是最高的,这样,大大小小的竞争对手较多;初创期的中小企业,因为处于市场中的弱势地位,危机意识很强,具有很强的创新能力;从赢利角度看,此一时期的中小企业,因为产品(包括服务产品)的差异化性,能够立足市场空档,占据空间和时间上的优势,利润比较可观,但是,由于规模、其他竞争对手参与、人才流动性大等原因,会造成企业利润的起伏较大。此一时期的中小企业抗风险能力最弱,稍有不慎,企业便会步入倒闭的边缘,因此,企业生存成为第一要务。

(二)成长期

处于成长期的中小企业,在渡过了创业阶段并生存下来后,积累了一定的生产、销售、组织管理经验,无形资产大为增加;对竞争环境的适应能力大为提高,与部分顾客逐渐建立了长期的交往关系,拥有相对明确的消费群体,与相关企业的交往也日渐频繁,企业面临更多的机遇;经营规模比初创期上了一个新台阶,产品日益成熟,质量有效提高,产品种类丰富起来,购销渠道相对稳定,行业地位逐步提升,市场占有率和企业知名度与初创期相比已有了质的飞跃;流动资金储备有了可观的增加,不再像初创期那样捉襟见肘,企业总资产大幅增加;初步形成了企业自身的价值观、经营理念、行为准则和处事方式等;人员构成比初创期丰富许多,有了营销、财会、生产、技术、人事等专业分工,人事管理更加规范;企业危机意识有所降低,但还能保持一定的创新能力;从赢利情况看,处于成长期的中小企业,因为产品、市场具有了一定的基础,人事管理逐步完善,企业各项事务能够较为顺利地开展,因此,赢利性比初创期大为稳定,利润有序增加。此一时期的中小企业,产品日益成熟,厂家纷纷看到有利可图,不断有人加入竞争的阵营,企业遭遇的竞争逐渐激烈,因此需要在产品质量、市场份额、技术领域、人员素质等方面进一步提高,企业发展壮大成为第一要务。

(三)成熟期

成熟期的中小企业就像一位事业有成的绅士,从头到脚体现出老练和成功。成熟期标志着企业的发展到了一个比较稳定的水平,积累了丰富的生产、销售、组织管理经验,无形资产的价值在此一阶段达到顶峰;企业具有成熟的经营模式,对竞争环境具有很强的适应能力,甚至能对竞争格局产生重要影响,顾客忠诚度大为提升,拥有稳定而明确的消费群体,与上下游企业的交往频繁而密切,但由于产品的成熟和销售渠道的日渐稳定,企业面临的机遇不如成长期那样丰富;经营规模比成长期又有增加,产品呈现系列化、成熟化,质量高、性能稳定,价格稳中有降,购销渠道进一步拓展,行业地位突出,市场占有率稳定,企业知名度进一步提高;流动资金充裕,企业总资产大幅增加,企业资产达到一定规模后便保持基本稳定,资产结构呈现科学合理状态;形成了企业自身的价值观、经营理念、行为准则和处事方式等,企业文化建设在此阶段受到高度重视;人员构成比成长期更加丰富,专业分工更为精细,组织机构复杂,并开始显得有些臃肿;相比于成长期,此时的企业创新能力下降;从赢利情况看,处于成熟期的中小企业,因为产品、市场具有了稳定的基础,管理的重点通常集中在营销方面,总利润有序增加,但由于产品、技术处于成熟期,竞争对手不断增加,企业遭遇激烈的竞争,企业利润率有所下降。处于成熟期的中小企业,保持稳定的市场份额、技术领先水平、人员结构、利润收入等成为第一要务。

(四)衰退期

处于衰退期的中小企业,随着市场竞争的加剧,先进的生产技术、工艺、设备和替代产品开始涌现,企业产品利润率不断降低,市场占有率持续减少,客户获取率呈明显下降趋势;流动资金短缺,资产不断萎缩,内部的资本结构呈现不合理状况,财务风险较高;企业人员构成庞杂,员工的整体素质呈现下降态势,凝聚力很低,企业对外来人才缺乏吸引力;组织机构臃肿,制度流程僵化,决策程序化,走过场,企业对环境的适应能力大为下降;衰退期的中小企业创新能力在企业生命周期的四个时期中属于最差的,核心竞争力匮乏,企业在为应付各种庞杂的事而低效运转;衰退期的中小企业面临方向选择:消亡或重生,处于此一时期的中小企业,如何获取重生进而成长壮大是第一要务。

三、战略创新的机制

(一)战略创新的含义及内容

本文所指的机制泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式[5]。在任何一个系统中,机制都起着基础性、根本性的作用。当今的信息社会,知识、技术、组织方式等日新月异,创新已成为社会的主流。创新有很多种,但战略创新对企业的生存发展最重要。国内外对战略创新有很多不同的论述,但是都离不开一个“打破”的内涵,像ConstantinosC.M arkides(1998)认为改变或打破现有的竞争规则即为战略创新等,M artyn Pitt& Ken C larke(1999)在《能力竞争:战略创新管理的知识观点》中对战略创新的基础进行了研究,认为知识和学习的战略创新观点是对基于资源的战略方式的竞争优势来源观点的补充[6],周建(2001)认为企业的战略创新是指企业创新机制在战略层次上的体现[7],汤明哲(2004)认为战略创新是指企业以新的方式经营,改变原来产业竞争的法则,重新塑造新的游戏规则[8],等等,笔者认为企业的战略创新是在动态的环境中,企业为适应长期发展的需要对现有战略作出的根本性的变更,为适应企业长期发展需要的,从技术创新到生产到销售再到整体组织结构所做出的全方位的创新。战略创新具有全局性、动态性、复杂性和风险性的特征。

(二)战略创新打破企业原有运行秩序

熊彼特在1939年出版的《商业周刊》中提出了“创造性破坏”的概念。事实上,对于企业的战略创新来讲,就是一种典型的创造性破坏,市场的均衡态势是暂时的,战略创新对企业原有的运行秩序进行了改变,这种改变可以是生产环节的工艺技术的改变,可以是销售网络的拓展或更新,可以是人事岗位的更新设置或轮换,可以是职能部门的增添或删减,可以是资产的转让或置换,也可以是对环境影响参数设置的更改,以减少污染或排放,等等,但有一点是共同的,就是会对企业未来的发展产生深远的影响,会增添崭新的竞争实力。战略创新的独特之处就是对企业战略发展带来重大改变,企业原有的运行秩序随着企业自身运行和外部环境(竞争环境、政策环境、技术环境、自然环境等)的动态变化,会出现越来越多的不适和障碍,这种情况最终会导致企业运行的停滞,战略创新通过打破企业原有的运行秩序,创新出一种新的运行秩序,对企业的生存状况带来根本性变革。

(三)战略创新是企业长远健康发展的决定性要素

孙子兵法云“凡事预则立,不预则废”,达尔文也说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的,而是那些最善于应变的”。企业的战略创新就是走在生产经营的前面,对未来的谋划。一个成功的企业离不开战略创新,以长远目标规划企业的发展。战略创新是企业竞争取胜的关键。一个没有战略创新的企业,是一个缺乏使命感和想象力的企业,难以成为商场中的劲旅,企业从来不是自然延续的存在,而是需要在战略创新的新陈代谢中获得生命的延续。

企业的长久生存在于其竞争优势,而其竞争优势是其作为一个有形和无形资源的集合体在不同的环境中资源使用价值量变化引致的企业能力的外在表现[9],战略创新正是适应环境变化对企业不同资源进行调整、更改或创新以获取额外竞争优势的根本性手段。战略创新会给企业带来出奇制胜的机会,企业通过战略创新创造出新的产品、服务方式或营销方式等,竞争对手短期内难以适应或模仿,为企业赢得竞争的主动权和战略先机[10]。

无数成功实现战略创新的企业案例告诉我们,企业要想长盛不衰,必须不断地进行转型,寻找新的价值增长点,实现实力的持续增强。我国海尔公司总裁张瑞敏、美菱公司董事长张巨声认为,企业家主要精力应放在企业创新机制、创新精神的“灵魂”创新上。所谓“灵魂”创新也即企业的战略创新。纵观世界发达国家经营和管理的发展史,在经济发展的不同时期,企业成功的关键最初在转换,20世纪50年代的关键在生产,60年代的关键在经营, 70年代的关键在财务,80年代后的关键则在战略。总体看来,成功的关键本质上在于关键环节上的涉及全局的创新,即:战略创新。

四、中小企业不同生命周期阶段战略创新的要点及对策

处于不同生命周期的中小企业,在人员组成、产品门类、营销渠道、组织结构等方面也会不同,因此,战略创新自然也不相同,把握不同时期中小企业战略创新的要点,采取不同的策略,是中小企业取得竞争优势和长久生存的关键。

(一)初创期

处于初创期的中小企业,由于自身技术、市场规模、人员、组织结构等的局限性,战略创新要立足于生存、着眼于长久的发展。初创期的中小企业资金较为紧张,现金流绷得较紧,因此,在制定战略创新规划时应合理安排财务计划,注重节约。市场的风险变幻,使得中小企业像一艘较小也缺乏航海经验的船,因此,不应急于扩大规模,而应做扎实现有市场、产品,在工艺、市场渠道、组织结构上下工夫,争取尽量多地赚取超额利润。战略创新切记研究政策导向,中小企业在初创期就像前途无量的小孩,定位非常重要,而政策导向会对市场、产品、服务等带来深远影响,所以,企业的战略创新一定要顺应政策导向。企业文化是企业赖以生存和发展的精神动力,初创期的中小企业更应重视企业文化的培养,战略创新应充分考虑和纳入企业文化建设成分,使企业员工从一开始就能向培养一个正确的企业经营发展理念靠拢,从主观上将自身的事业与企业的成长壮大共命运。企业家作为企业的舵手,其自身的综合素质与企业、尤其是初创期中小企业的兴衰成败紧密相关,因此,初创期的中小企业要想实现一个成功的战略创新,企业家素质的提升是一个关键要素,企业家应不断加强自我学习和自我培训,培养积极的心态,脚踏实地,正确面对和处理外界的诱惑。

(二)成长期

成长期的中小企业第一要务是发展壮大,因为这样不仅能增加企业赢利,也能增强企业的抗风险能力,保障企业运营的良性循环。在战略创新方面,中小企业应主攻技术创新战略、营销开拓战略和成本领先战略等的制定和开展。成长期的中小企业,技术创新战略尤其关键,因为此一时期,技术正在走向成熟,更新不断会出现,企业在技术创新方面恰如“逆水行舟,不进则退”;营销开拓战略方面,企业应抓住产品或服务日益被广大消费者接受、深入人心的大好时机,加大营销力度、创新营销方式、加强营销队伍建设;成本领先战略无疑会使企业运营成本降低、赢利增加,但是,中小企业难以仿效沃尔玛那样的大企业的成本领先战略,而应结合自身所在行业及在行业中所处地位认真制定,成本领先战略要突出在企业的整个价值链上的成本领先,制定出系统的降低成本的规划,该规划应不降低产品或服务的质量[11]。成长期的中小企业有着与生俱来的扩张冲动,但是往往组织结构、治理结构、人员素质、现金流等跟不上,因此,在制定战略创新规划时,应充分考虑自身实际,在完善自身诸方面要素的情况下,再进行战略扩张。

(三)成熟期

历经了举步维艰的初创期,跨过了风云变幻的成长期,成熟期的中小企业打下了属于自己的一片“热土”,如何维持并稳定增加现有的市场份额、技术领先水平、人员结构、利润收入等成为企业的第一要务。此一时期的中小企业,战略创新要注意四点:(1)要巩固和发展企业文化。成熟期的企业更需要凝聚力,因为稳定的环境会产生类似大企业病的症状,造成凝聚力的涣散。(2)抓好商业模式的创新。商业模式以客户价值最大化为宗旨,以持续赢利目的,通过商业模式的创新来塑造企业独特的核心竞争力,而这正是成熟期的企业所迫切需要的。(3)不能忽视人才战略的创新。此一时期的中小企业,人员相对固定,但是从企业所处阶段来说,企业由于组织的复杂和与外部环境的丰富接触,企业比以往时期需要更多的复合型人才和组合型人才,并且需要相适应的高效激励机制,因此,客观要求将人才战略的创新纳入战略创新的大系统中。(4)注重企业的社会效益。不仅要追求经济效益,还要照顾社会效益,树立企业的关注和承担社会责任形象。承担社会责任是企业实现自身可持续发展的必然要求[12],创新战略必须将承担社会责任要素包含进去。

(四)衰退期

上文提到,衰退期的中小企业面临着方向选择:消亡或重生,此一时期的中小企业同样需要战略创新,而目的只能是获取重生进而成长壮大。此一时期的中小企业,产品或服务市场委靡、利润率下降、资金运转不灵、管理效率下滑,战略创新必须及时有效,否则将于事无补,主要从三方面的创新入手:一是新产品或服务导入。中小企业因为自身规模的特点,转型相对较快,原有产品或服务已经成熟和饱和,替代产品或服务也已出现,唯有寻找市场空档、导入新产品或服务,才能打开新的市场,扭转危局。像快速利用过期专利打时间差,抢先推出产品等。二是根据企业内部和外部环境,制定全面的财务创新战略,保障企业有足够的现金流开展运营和技术、服务创新,例如,可以创新职能部门权力分配,实行企业内部财务的集权化管理和自身再造,维护企业经营的连贯性。三是制定详尽的资产重组规划,建立对企业无形资产、有形资产的动态评估体系,对现有资源进行全面梳理,对不良资产进行剥离,引入优质资产,同时制订配套人才计划、激励计划,进行企业系统“大换血”,从而从根本上为衰退期的中小企业注入新鲜活力。

五、结语

中小企业在经济社会发展中的重大作用毋庸置疑,本文从生命周期视角探讨了中小企业的战略创新问题,对不同生命周期阶段中小企业的典型特征进行了归纳和分析,对战略创新的机制作了重点探讨,随后探讨了中小企业初创期、成长期、成熟期和衰退期的战略创新要点并提出了相应对策。战略创新对中小企业运营来说意义非同寻常,尤其是我国当前转型时期,认真对待和详细制定一套系统的战略创新策略对于中小企业的生存和发展壮大是一项至关重要的举措。

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Study on the Tactics of Strateg icInnova tion of SM Esbased on the Life Cycle Perspective

L iu Yu-yang
(Henan A cadem y of Social Sciences,Zhengzhou 450002,China)

SM Esp lay a p rom inent ro le foreconom ic grow th,techno logicalp rogressand the developmentof large enterp rises.Enterp rise life cyc le isusually divided into four stagesas start-up,grow th,m aturity and dec line and atdifferent stagesof life,SM Eshave different characteristics.Strategic innovation is the fundam ental changes to the existing strategymade by enterp rise to adap t to the need of longterm developm ent.In different stagesof developm ent,SM Es’strategic innovation has differentelem ents.

SM Es;life cyc le;strategic innovation

book=83,ebook=101

F270.7

A

1003-4919(2010)12-0083-05

2010-10-22

刘昱洋(1969— ),男,河南邓州人,河南省社会科学院助理研究员,研究方向:投资与证券。