在“三聚氰胺”事件中伊利不但没有溃不成军,反而在2009年连续三个季度跑赢全行业,营业额和利润增速双双高居行业第一。伊利为何能在2009年“厚积薄发”?

不与体制内的“常规”纠缠,直奔问题核心,这是潘刚的行事风格。首先,最关键的是,伊利说服当地政府以高度集中管理度过危机,由潘刚同时主持党委和经营班子,后又主持董事会。正是在这种高度集中管理下,伊利临危未乱。

其次,在渠道战略上,早在2006年,潘刚就领导伊利开展“织网计划”,率先完成“纵贯南北、辐射东西”的战略布局,成为第一家真正有能力覆盖全国市场的乳品企业。年初,潘刚再次创新渠道模式,与中国石油达成战略合作,在中国石油便利店进行销售。

在品牌战略上,潘刚始终坚持伊利品牌形象的建设和打造,以不断加强企业社会责任体系建设为核心。这有助于在整个行业由于三鹿奶粉事件所波及到的危机中,审时度势,迅速构建一种针对消费者的透明化战略。

有了潘刚以上的“铜墙铁壁”,无论是金融危机还是 “三聚氰胺”危机,又能奈伊利如何?