高良谋

摘 要:购并后整合正在成为购并研究的前沿领域,很多国内外学者从不同角度对购并后整合问题进行了探索。但购并后整合是个涉及多种因素的复杂过程,单一角度并不能很好地解释购并后整合的复杂机理。本文在综述国内外相关研究基础上,以战略整合、组织整合、人力资源整合和文化整合四维度框架为依托,运用案例调查设计,对2000—2006年间的17例重大购并事件的购并后整合进行了深入剖析,本研究不仅兼顾了案例研究和调查研究的优点,而且多角度综合分析也使得研究结论和对策更具科学性和说服力,这对于购并后整合研究是个有益的拓展和补充。

关键词:购并后整合;案例调查;战略整合;组织整合;文化整合

中图分类号:F276.4 文献标识码:A 文章编号:1000-176X(2009)09-0027-10

一、问题提出与文献梳理

购并作为企业拓展自身能力和构建优势竞争地位的组织战略,正在被企业越来越广泛地运用于成长实践中,日益成为企业成长的重要路径。但在世界各国购并活动的数量、金额和交易价格都呈上升趋势的同时,购并活动的成功率却不乐观(Tichy[1],Bruner[2],张新[3],李善民等[4])。正是由于购并活动的大量涌现与购并高失败率的巨大反差,引起了学者们的广泛关注。研究发现,企业购并已从简单的财务活动发展成为一项整体、系统的整合过程,购并价值的创造源于一种协同效应(synergy),更多地发生在购并之后[5],因此,越来越倾向于关注购并后整合过程对购并活动价值创造的作用机理。那么,究竟有哪些因素影响购并后的整合过程?购并方的管理层在购并后整合过程中应该如何控制这些因素来提高购并后整合的成功率?

对于购并后整合问题,国外学术界的相关研究提出了一些极具价值的观点。Nardozza et al[6]认为,购并后整合要成功,组织战略、组织结构、组织文化、人员等方面都是整合过程中极为重要的因素,并给出了实证性的理论检验。King et al[7]在系统梳理历史文献的基础上,从战略角度强调了战略整合的重要地位。Amason & Schweiger[8]认为,组织文化是购并双方价值链重新构造的关键因素。而Tetenbaum[9]在其实证研究的基础上,也得出了类似的结论,并将文化整合和人员整合形象地比喻为形成新组织的DNA。Birkinshaw et al[10]进一步系统化地实证了人员整合的重要性。国内学者的相关研究也基本上是围绕这四个方面展开的(魏江[11],项保华、殷瑾[12],程兆谦、徐金发[13],徐彬[14],张炜等[15])。

以上观点和理论为我们研究企业购并后的整合提供了广阔的视野,同时也反映出,购并后整合过程中牵涉到大量的内部和外部因素、有形和无形因素。这些因素的复杂性、无形性以及交叉性,加大了整合的难度。Larsson & Finkelstein[16]与King et al[7]等多位学者也曾提出,以往研究之所以不能完全解释购并后整合,是由于仅从战略管理、组织整合等单一领域不能很好地解释购并及整合中的价值创造,购并后整合是个连续完整的过程,有必要从多个角度进行综合分析。从我国学者对购并后整合的影响因素研究可知,目前我国有关购并后整合的研究仍然停留在财务学和战略管理角度,影响因素也只考虑一个或几个,而没有综合多领域的相关理论对购并影响因素进行全面展开[17]。

基于国内外的相关理论研究,本研究拟提出战略整合、组织整合、人力资源整合、文化整合四维度的购并后整合影响因素框架,并以此框架为依托,运用案例调查方法,从2000年来中国企业重大购并事件中,遴选出17家隶属不同行业、不同境域、极具代表性的横向购并案例,并对这17家企业的购并后整合活动进行了跟踪观察。试图通过对这些购并后整合案例的理论文献与相关报道的深入探究,挖掘、提炼出购并后整合过程中的关键影响因素,尝试改进购并后整合的管理问题,并在此基础上形成具有可操作性的实践借鉴。

二、研究设计

(一)研究方法

本研究主要运用案例调查法(Case Survey Methodology)。案例调查法是一种识别和统计测试方式的交叉研究方法,它即有高度的经济实用性,又有极强的应用价值[18]。当分析对象是组织并且研究涉及的范畴很广时[19],当在一个实验设计不可能或者不能获得与管理实践相关的情况时[20],案例调查法是最佳的研究方法。在众多的案例及实际相关问题中,人们总是希望能够去系统地研究每个案例,而不愿遗漏任何相关问题。但是,由于实践中资源和方法的缺乏限制这一点,使我们只能选择其中的某一个问题去探究。本研究运用的案例调查法,其本身兼顾调查研究和具体案例研究双重优点[21]的特性,有效地克服了这些限制。

案例调查方法是能在利用先前经验研究的基础上,兼顾调查研究与具体案例研究两种方法优点的最有效的研究手段之一。它可以克服单案例研究缺乏普遍代表性的问题,同时与调查方法相比提供了更多复杂组织现象的深度分析。案例研究使用各种纵向的和多元的数据处理程序和利益相关者意见的能力,使得案例研究在特定环境下适合管理调查。案例研究可以通过交叉分析案例来克服不能在变化环境下进行模式统计检查的缺陷,这种交叉案例分析模式对理论的产生及推广提供了极大的帮助[22]。所以,大量案例研究可以成为相关管理研究的蓄水池,个人有限的科学贡献可以通过案例间系统的分析模式来放大。

企业的购并后整合具有科学性的同时,更是一种注重艺术的实践活动。因此,每个切实的购并案例都是一本活生生的“教科书”,尤其是知名企业间的重大购并案,更是具有学习与借鉴的价值。为了解决单案例研究缺乏普遍代表性的困惑,本研究试图以案例调查法为主要研究手段,对我国2000年来重大购并案例的发展进程及现实作以系统的分析,通过这样一个多元的案例交叉模式的分析,旨在探究近些年来我国企业购并后整合的整体情况以及由此挖掘出的影响企业购并后整合的关键因素,以便为我国企业提供一些普适性的思路和借鉴。

(二)核心概念界定与维度划分

1.购并后整合的概念界定

什么是“整合”?目前国内外学者都在使用这一概念,但对其进行具体界定的较少。有著名学者认为,企业购并后整合(Post-merger Integration)是指当购并方获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排,从而使购并后的企业按照一定的购并目标、方针和战略组织营运。在拉杰科斯[23]的《并购的艺术:整合》一书中,她将购并后整合定义为:两个或多个公司组合为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。王长征[24]根据能力理论将购并后整合定义为“购并双方组织及其成员间通过企业能力的保护、转移、扩散和积累创造价值的相互作用的过程”。本文在借鉴前人研究的基础上,把“整合(Integration)”界定为购并企业在购并交易完成后把组织中各个部门、各个人的活动综合并协调一致的过程,目的是促进购并后的组织成为一个功能性整体。但需要说明的是,本文是基于购并案例的调查研究,为了提高案例的实际研究价值,排除那些借壳上市、企业内重组等特殊形式,或是纯粹以获得资源(如为了获得土地使用权)为目的的购并案例。

2.整合要素的维度划分

(1)战略整合。

本研究主要借鉴Thompson & Strickland[25]的观点,将战略整合界定为汇集全体员工的心智,认真考察市场和竞争的现实,明确讨论危机与机遇,在此基础上建立企业的远景规划和奋斗目标,战略整合体系主要包括企业使命与目标、企业总体战略、企业经营战略及职能战略整合。①企业使命和目标整合。购并企业管理整合的首要任务是企业使命和目标的整合,这一工作开始于购并交易之前。企业的使命和目标具有极强的个性,使企业拥有独特的形象和发展道路,确定企业的发展方向。②企业总体战略整合。企业总体战略,是对企业全局的长远性谋划,主要是解决企业的经营范围、方向和发展道路问题。由于购并后企业所面对的内外部条件都发生了变化,要保持企业与外部环境的动态平衡,必须对购并企业双方的总体战略进行整合,把目标公司目前运行状况及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整的考虑之内。企业总体战略整合,简单地说,就是购并企业与目标企业合并以后总体战略的调整、融合与重构。③企业经营战略整合。企业经营战略是根据企业的总体战略而对企业生产经营活动所做的谋划,主要是解决如何在特定的产业或市场中去参与竞争,改善自身的竞争地位,赢得竞争优势。所以,实际上是一种竞争战略。而企业经营战略整合,简单地说,就是购并企业与目标企业合并后经营战略的调整、融合与重构。④企业职能战略整合,是指在企业总体战略和经营战略指导下,由各职能系统分别制定的战略整合,包括产品战略整合、市场营销战略整合、生产战略整合、研究与开发战略整合、财务战略整合等。

(2)组织整合。

组织整合还没有一个确定的概念。本研究主要借鉴Larsson & Finkelstein[16]等人的观点,将组织整合界定为购并后组织如何将双方互不相容、互不协调的组织体系资源,包括组织结构、组织流程、管理制度等要素进行有效的协调、融合乃至创新,重新设计建构出新的机构框架与制度规范,从而保证购并后企业协调、灵活、高效的运转,并最终实现企业长期发展的目标。从定义中可以看出,组织整合主要包括组织结构、组织流程、管理制度三个要素。

(3)人力资源整合。

人事的整合要匹配购并后整合战略设计的总体需求,如何调动公司主体的主动性、创造性,实现购并双方员工满意的渐次文化趋同,成为人事整合的主要内容。Charman[26]将人力资源整合界定为组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段,与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升,形成高凝聚力的团队的过程。本研究采用了此定义,并在此基础上,进一步参考了Birkinshaw et al[10]、Tetenbaum[9]等学者的观点,将人力资源整合划分为人员配备、组织培训、沟通机制、绩效薪酬管理四个要素。

(4)文化整合。

本研究根据Amason & Schweiger[8]的观点,把文化整合界定为通过购并与被购并企业间组织文化的磨合和新型组织文化的培养使购并双方企业文化有效地融为一体,从而有效地规避矛盾和冲突的过程,并在此基础上,进一步参考了美国密歇根大学Denison[27]教授的“文化与有效性模型”,将文化分为使命(mission)、参与性(involvement)、一致性(consistency)和适应性(adaptability)四个文化特质,并在此划分上对文化整合进行分析。

(三)研究样本

1.购并案例的选择

(1)购并案例初步选择。根据由全国工商联购并公会、全球购并研究中心选出的中国“十大购并事件”,找出2000—2006年期间国内所发生的十大购并事件,初步选出有代表性的购并案例70例。需要说明的是,由于近期发生的购并案例还很难考察其具体的整合情况,为了能够较深入地分析案例购并后的整合活动,不把近两年(即2007、2008年)的案例归为研究范畴之列。

(2)购并案例进一步的细化筛选。以CNKI(中国期刊全文数据库)、中国重要会议论文集数据库、中国重要报纸全文数据库为检索范围,搜索时先键入购并企业名称,并在此基础上键入被购并企业名。找出报道各案例的相关文章。我们视其相关文章总数大于10的为有学术价值的案例或适于学术研究的案例;并在此基础上,排除那些借壳上市、企业内重组等特殊形式,或是纯粹以获得资源(如为了获得土地使用权)为目的的购并案例,当购并方企业发生过多次购并行为时,仅选择其中最具代表性的一次购并作为研究对象,精选出购并案例17例(如表1所示)。我们发现,最终这17个购并后整合案例绝大多数都是横向购并,这也反映出国内学术界和企业界对于横向购并的关注度较高。

2.案例基础上的样本文献选择

(1)数据库的选取及其检索方式。作者以CNKI(中国期刊全文数据库)、中国重要会议论文集数据库、中国重要报纸全文数据库为检索范围,分别在三大数据库中键入购并企业双方的名称(简称),以模糊查询(如:购并、并购等字样不加以区分)的方式进行检索,尽可能地将相关内容包括在内。

(2)样本文献的时间标准。在所有文章中选出其发表时间在购并时间之后的文章,以排除预测性质的文章,加强客观性。并在此基础之上,本研究借鉴了Birkinshaw et al[10]和Marks & Mirvis[28]等多位研究者的观点,将交易完成时间截止为2006年12月31日之前的购并案例作为研究对象。

(3)样本文献的内容标准。选出与主体相关并对购并后整合有详细论述的文章。尤其需要说明的是,鉴于报刊自身的特殊性,我们把对案例事件报道篇幅少于一篇的视为例行性的报道,不被列入样本范畴;而把那些报道篇幅大于一篇的报刊视为有针对性的、具有参考价值的文章,再根据内容与主题的相关性来确定是否被作为研究样本。

经过仔细筛选,最终遴选出的样本文献为49篇。

三、基于案例购并后的整合分析与讨论

本研究在对案例进行初步分析的基础上,依据上文中对战略整合、组织整合、人力资源整合、文化整合四个概念的界定及其维度划分,以本文所选案例相关文章为样本,进行进一步的统计分析。该部分研究工作主要是以内容分析为主要研究方法,针对案例相关文章进行深入地解析,提取各样本文献中的理论观点及其核心思想,并在此基础上提炼成理论元,对其进行编码、统计、分析(如表2所示)。

在表2的统计结果上,以购并的境遇属性为基础,我们做了进一步的分析(如图1所示)。

虽然国内购并与跨国购并后整合的各要素比重不同,但是战略整合都是其中最为重要的因素。由调查样本显示,分别有36%的国内购并和32%的跨国购并因战略整合的成功与否而直接导致了购并的成败。由此,战略整合是各企业购并后整合过程中最重要的工作。其次,在国内购并的案例研究中,有28%的企业在整合过程中受到文化差异的影响,而跨国购并则高达34%。可见,跨国购并因地域民俗的区别表现出了极大的文化差异性,企业面临的是国家文化与企业文化双重差异性的整合。面对中外企业的差异及多元文化的摩擦与碰撞,如何使双方“摩擦”出智慧的火花而不是斗争的火星,“碰撞”出积极的创造力而不是消极的内耗力,是文化整合的关键所在。因此,文化整合不仅是影响跨国购并后整合的关键因素,同时也成为了在购并后整合过程中最困难的任务。