陈厚蕻

摘要：员工沉默是员工对组织存在的问题选择沉默并保留观点、或者提炼和过滤自己的观点的一种行为。这种现象的存在是由社会文化、组织、领导、同事以及员工自身的原因造成的，并对组织和员工产生消极的影响。基于改善 "员工沉默”的培训策略主要有灌输组织文化，促进良性心理契约的形成；提供职业生涯规划，引导员工持续发展：转变培训模式，构建学习型组织：建立培训激励的机制，鼓励员工开拓进取等。

关键词：员工沉默培训策略

1员工沉默及其影响

1.1员工沉默的内涵国外学者对沉默定义的研究主要分成两派。一派是Morrison和Milliken，从组织层面出发，将组织沉默定义为一种集体现象，指的是员工因为担心负面的结果或者认为其观点对组织并不重要，从而对组织潜在的问题保留个人观点的行为。另一派是以Pinder和Harlos教授为代表，将沉默定义为当员工有能力改进当前组织的特点时保留了对组织环境等方面的行为的、认知的或感情的评价，指的是员工对组织潜在的问题保留个人观点的行为。

国内学者郑小涛以及石金涛等人则研究了在中国背景下的员工沉默，主要是有三种类型：默许性沉默、漠视性沉默和人际恐惧沉默。默许性沉默是员工因为预期自己的能力不足以影响现状，从而被动地、消极地保留自己的观点。漠视性沉默是指员工由于对组织的依恋或者认同不够，而消极放弃提出自己的观点。人际恐惧沉默则是员工为了自身的心理安全而采取的更为主动的、有意识的自我保护，以维持良好的人际关系，对人隐恶扬善、和和气气，对己唯唯诺诺、不坚持己见。

综合国内外学者对此的研究成果，员工沉默可以定义为，员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织的某些工作，但却因为种种原因，往往会选择沉默并保留观点，或者提炼和过滤自己的观点。

1.2员工沉默的影响沉默是一种不和谐的现象，沉默的背后掩盖着很多的问题。除了亲社会性沉默具有积极的效果，沉默行为对组织以及员工个体都会产生不同程度的负面影响。

1.2.1对组织而言，员工对组织发展中的潜在问题保持沉默时，会造成潜在问题继续侵蚀组织机能，影响组织的健康发展。沉默对组织的学习过程也有严重影响，由于员工保留对组织问题的信息，使得组织丧失了很多创新和发展的机会。组织沉默限制了决策者获得多样化的信息进而影响了组织决策的效能，更重要的是组织沉默使组织缺乏负面的反馈信息，从而能及时有效地纠正问题。

1.2.2沉默对员工会产生三个方面的影响，即感到不受重视、感到缺乏控制以及认知失调。员工的沉默容易产生各种放弃与顺从行为，不利于员工主人翁精神的培养，严重影响着员工对组织的忠诚度。

2员工沉默的原因分析

2.1社会文化因素首先是儒家文化的影响。儒家文化是中国人性格的重要文化，追求和谐统一，求同而非求异，讲究中庸之道，不求标新立异。受此影响，员工为了保持“和谐”的局面，明知道问题可能关系组织的生死存亡也不说出来。其次，在提倡集体主义，反对个人主义文化的中国，个人都不把自己看成自己所在的社会关系的一部分，会顾虑他人的思想、情感和行为表现自我抑制的行为，不希望自己成为异己，承受提出异议带来的心理压力。再次是人情面子因素。人情面子本是生活中事，最终也延伸到工作中。员工即使心里不愿意，但还是虚伪地迁就、认同，维护“人脉”关系。

2.2组织因素组织对员工沉默行为的形成有着重大的影响力，主要体现在组织的氛围、结构、规章制度等方面。

2.2.1员工的沉默行为是由组织氛围决定的。员工是否进谏与组织氛围密切相关，比如公平、团结、信任等。在缺乏信任的组织里里，员工因为恐惧和担心，总会把自己的真实想法隐藏起来；选择沉默或是只做表面形式的交流：

2.2.2组织结构大多采用金字塔式的垂直职能型的结构。这种结构的管理幅度小、层级多，员工提出建议的路线长，无形中会限制员工进谏、增加沉默的概率。这种结构促使组织的“等级制度”比较森严，进谏被看作是对领导智商和能力的挑衅，是不尊重领导的表现，员工只能选择防御性沉默；

2.2.3没有健全的制度保障，员工的建议往往石沉大海，即使被重视也在种种障碍面前难以落实，员工的积极性受到打击，最终保持沉默。

2.3领导因素领导从对负面反馈的恐惧、内隐管理理念和权利距离等方面影响员工的沉默行为。

2.3.1领导总是试图避免收到负面反馈，或当他们收到负面信息时，质疑其可信性，并站在领导的角度进行辩解。尤其是当负面反馈来自员工，则被视为不合理，且对领导权力的威胁更大。有鉴如此，员工就采取防御性沉默。

2.3.2领导的内隐管理理念是员工沉默的另一根源。它主要包括：一是，相信员工是利己主义的和不值得信任的，其外显行为就是不鼓励员工向上沟通；二是，相信领导对组织中大多数问题是最为了解的；三是，相信步伐一致是组织健康的表现，而有异议，则应该被避免。这种理念导致决策的集权，缺乏上行信息反馈机制，必然催生组织的“沉默气氛”。

2.3.3领导和员工之间的权力差距也是导致员工沉默的因素。权力距离的人为加大、官僚习气、不良的上下级关系促使员工更容易保持沉默。领导与员工之间的权力差距和员工的沉默行为呈正相关。

2.4同事因素员工沉默既是个体现象，又是一种集体现象，不能忽视同事行为对其形成的重要影响。员工在组织中不仅关注领导的评价，更重视同事的评价，所以，员工做出保持沉默的决定与其他员工的决策或行为相关。员工进入组织时，要在不断的实践中了解组织的各种成文的和不成文的规则，以便尽快融入组织。成文的规则比较容易，可通过阅读组织的规章制度加以了解，而不成文的规则就需要通过对同事的观察、与同事的交流来学习，最终员工在决定是否提出自己的意见或观点时需要考虑同事的想法。

经常发表意见就很有可能在组织内对自己的公共形象产生负面影响，将会严重影响员工的晋升机会和个人发展。当员工感觉自己的观点是少数人的观点时，由于担心被孤立也不会坦陈自己的观点。员工沉默就成为员工在同事影响下自我强化的结果。

2.5员工个人因素员工的个性特征与员工沉默也有着不可分割的因果关系，主要表现在员工的心理素质、自控力等方面。

2.5.1员工不愿意告知负面消息是因为他们会为自己成为“坏消息”的传播者而感到不安，这就是心理学家所称的“沉默效应”。沉默是一种有助于自我保护的行为方式，员工担心发表意见会有不良后果以及认为发表意见不会产生作用和影响。当员工处于担心之类的情绪状态时，容易回忆起类似的情境，进而高估情境产生的消极后果的可能性，员工也会收集相关的信息来证实这种担心，从而夸大了发表意见的危险性，这样就出现了沉默的自我实现效应。

2.5.2自控力是指人们观察、规范和控制自己展露的公众形象

的程度。在个体特质上，高自我监控者比低自我监控者更容易保持沉默。在待遇不高、福利不多、地位较低的情境下，组织员工能够长期坚守平凡的岗位，可见其自控力非同一般。因此，员工在控制自我的同时，也就越会保持沉默。即使为了赢得好感或进行形象伪饰，不得已而发表意见，其所提方式、内容也是不诚实的。

3改善员工沉默行为的培训策略

员工沉默的产生有其深刻的根源，对组织的发展有着负面影响。为了尽可能地减少组织沉默行为，人力资源部门可以通过制定合理的培训策略来改善员工的沉默行为。

3.1灌输组织文化，促进良性心理契约的形成“心理契约(Psy-choIoqical Contract)”是美国著名管理心理学家施恩(ElH.Schein)正式提出的，是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。“当员工对组织产生较低的信任感或感到不公平存在时，就会造成心理契约的违背，按照惯例应该有沉默、申诉、破坏、离职四种主要的行动方式作为回应，但员工往往会选择“沉默”。针对这种文化层次上的“员工沉默”行为就应发挥组织文化的导向功能。组织文化是通过组织长期的工作实践，逐渐形成被员工普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织可以根据组织文化包括的三层次内容：理念层(组织愿景、组织核心价值观、组织使命等)、制度层(组织内部规章制度等)以及行为层(组织活动、仪式等)对新员工进行分层灌输。首先，培训组织应以诚挚及协助的态度对待沉默的员工，帮助其学习组织的规章制度、深入理解组织文化，使其能融入组织当中来，帮助员工建立为组织发展建言献策的认识基础。其次，培训主管人员必须要让员工明确自己的工作职责，明确作为一个优秀员工的标准，以及达到这种标准所具备的技能和知识，使员工有明确的目标和标准，并沿着正确方向发展。员工在充分认识自我的基础之上，正确对待自我和组织的关系。基于上述分析以及对应组织文化的三个层次，组织可以采取“组织一部门一岗位”的分层次培训方式，旨在将组织文化层层渗透，构建“组织一员工”之间的良好心理契约，促使员工打破沉默。

3.2提供职业生涯规划，引导员工持续发展职业生涯规划包括职业目标的选择和有效实现职业目标途径的确定。从员工个人角度看，职业生涯规划可以帮助员工自觉实施自我管理，明确正确的前进方向和有效的行动措施，充分开发自身潜能并在事业上取得一定成绩。从组织角度看，职业生涯规划能够保证组织未来人才的需要而且能使组织人力资源得到有效的开发，实现组织与员工的双赢。针对员工的沉默行为，职业生涯规划主要从两个方面进行。

3.2.1帮助员工重新认识自己从员工沉默的原因分析中可以看出，员工对自身和组织都缺乏一种实际准确的认识。打破沉默，就需要帮助员工重新找回自我。组织首先应关心员工，了解其真正的职业兴趣、工作能力、特长、优点及不足之处，掌握其心理需求，然后有针对性地进行引导，帮助员工保持兴趣，发展能力，并让其取得成功体验，鼓励其融入组织，进而提高其在组织内的满意度。对员工的职业兴趣、职业性格、职业动机和职业价值观等做测试和分析，帮助员工重新认识自我，进而为确立职业发展目标、制定职业生涯规划、开展职业探索、调整职业与自我发展方向等职业规划工作提供较为科学的依据。

3.2.2帮助新员工确立职业生涯目标组织应将组织的发展规划以及员工在本组织中可行的各种职业生涯路径(如技术路径、行政路径、技能路径)、发展空间以及相应要求全面地展示给员工，建立职业生涯规划培训制度，为员工职业生涯规划提供相应的帮助，激励员工在为组织贡献力量、做出成绩的过程中实现个人目标和自我价值。在帮助员工确立职业生涯目标时，既要结合员工的绩效表现，也要适当地观察员工工作以外的其他特点，比如在集体娱乐活动和社会交往等方面的表现，通过工作内外的全面认识，可以使确立的员工职业生涯目标更加科学合理。

3.3转变培训模式，构建学习型组织通过建立培训体系，改变培训的传统模式，在组织内把培训演变成团队学习，逐渐构建成学习型组织。通过采用以系统思考为核心的五项修炼方法对员工进行培训，逐步改变员工沉默的现状。通过培训引导员工改变心智模式，不断自我超越，重建对组织的归属感。在培训中，加强组织与员工的沟通，建立员工的共同愿景，凝聚组织上下的意志力。把传统的培训模式转变成团队学习，通过全体员工的共同学习，在学习中深度汇谈，进行思想碰撞与疏通，减少组织内人员间的相互猜忌，形成团结、协调、和谐的活泼氛围。学习型组织的建成也就是组织自我培训体系的建成，组织就能够通过员工思维的更新、认识的提高，上下达成共识。员工努力的方向一致，也乐于为组织的目标共同奋斗，打破沉默为组织的持续发展建言献策。

3.4建立培训激励的机制，鼓励员工开拓进取员工的激励因素主要源于自身欲望，外界的激励因素作为辅助性激励必须依从于自身欲望，最佳的激励效果是内外渗透、有机结合、互相促进，对员工的激励将从对工作过程的操纵式转变为对工作目标和员工心理的契约式的激励模式。知识经济时代的组织，打破员工沉默，就需要通过相应的激励机制来培育其不断进取的欲望，培训激励正是打破员工沉默的主要途径。培训激励是指给员工提供培训及学习机会的激励方式。组织为员工搭建一个培训发展的平台，鼓励员工自我成长、自我发展、自我实现，激励员工不断提升个人的创新能力、持续就业能力以及积极为组织发展贡献力量。为了保证培训激励的有效性，组织应建立培训激励的机制，进行制度化管理，按照指导性的设计程序设计出培训系统。组织可制定出培训基本程序，如培训需求评价一确定培训内容一选择培训方法一培训效果评价等。

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