程恒堂

摘要：分销渠道的选择和决策是企业营销部门作出的最关键的决策之一，分销渠道冲突是渠道运作的常态，是快速消费品销售经常面对的问题。企业往往对渠道冲突重视不够，缺乏相应的渠道冲突协调机制，导致渠道成员之间的矛盾发生，对冲突的成因、基本类型及活动特点认真地研究和分析，降低渠道冲突的损失。

关键词：消费品分销渠道冲突解决

1快速消费品的概念及渠道冲突的类型

1.1快速消费品的概念的和特点快速消费品(Fast MovingConsumer Goods)是指消费者消耗较快、不断重复购买的产品。快速消费品有三个基本特点，其一是便利性，消费者可以习惯性的就近购买。其二是视觉化，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响。其三是品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品的购买中转换不同的品牌。如食品、饮料、护肤护发等产品都是典型的快速消费品。

1.2渠道冲突的类型渠道冲突，是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。快速消费品渠道冲突的类型有以下几种。

1.2.1水平渠道冲突指的是在快速消费品分销渠道的同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，各个中间商位了自身利益，在分销过程中损害其他成员的利益而引发了渠道成员之间的冲突。

1.2.2垂直渠道冲突垂直营销渠道冲突是由快速消费品的生产者、批发商和零售商根据纵向一体化原理组成的一种统一的联合体之间的冲突，是在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较水平渠道冲突要更常见。例如，快速消费品的生产厂商与经销商之间的冲突，由于市场竞争日趋激烈，企业在传统渠道上的促销费、宣传费等通路费用往往通过自己的业务代表，直接应用到终端，这改变了卖方市场背景下厂商与经销商在通路费用上的利益冲突。销售旺季到来，厂家为了使自己的产品及时快速地出现在终端，希望经销商可以提高配送能力，投入资金，购买新的运输设施。而经销商则认为运输成本的增加应该由厂家来买单，运输的投入费用应该由厂家来承担。

1.2.3不同渠道间的冲突随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是快速消费品的生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。

2快速消费品营销渠道冲突的原因

2.1渠道成员的追求自身利益最大化企业都是为了追求自身利益的最大化，为了达到自己的销售目标，渠道成员往往以损失其它渠道成员的利益来实现。渠道通路费用上的分歧、渠道成员间的窜货现象等等，归根结底都是因为利益而引起的。

2.2渠道体系设计存在缺陷快速消费品企业在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，产生冲突。市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时渠道的日常维护简单粗放等。渠道体系自身设计的缺陷也是渠道冲突的诱因之一。

2.3渠道成员间的特征差异生产企业、经销商以及终端零售商既是渠道系统中的成员，又是相互独立经营发展的经济个体。渠道成员都具有独立的特征，比如价值观、目标、文化、感知等等。这些源自成员自身的个体差异也是渠道冲突的一个主要原因。

2.4渠道成员之间的缺乏信息沟通信息的不对称问题是引起分销渠道纵向冲突的主要原因。由于渠道成员在渠道里所处的位置不同，因而对获取来自渠道上、下游信息的能力也有所不同。生产企业位于供应链的顶端，而经销商和终端则靠近市场，较生产企业更多地掌握市场需求量、市场份额等重要信息，并根据情况有选择的向上游生产企业进行反馈。利用所掌握的信息优势，为自己谋取利益。从经济学角度看，生产企业和经销商属于代理人和被代理人的关系，只要代理关系中存在着信息不对称的情况，投机行为就必然存在。

3解决营销渠道冲突的对策

3.1做好渠道的战略设计和组织工作首先，企业要根据市场环境的变化，力求以最低的总成本达到最大限度的顾客满意，确立企业基本分销模式、目标和管理原则。其次，企业应结合自身的特点，选择由自己组织还是交由商业机构承担商品分销功能。有条件的渠道成员可推进渠道的纵向一体化，努力与其他渠道成员建立股权联系，这是从根本上规范渠道成员行为的举措。比如并购重要的经销商，使之成为公司的一个组成部分，或采取区域内的多个经销商共同入股，设立销售公司，等等。股权的相互渗透能把渠道成员的利益最大限度地调动起来，从而有利于解决渠道体系中的“窜货”问题和控制市场零售价格，从根本上解决营销渠道体系中横向竞争和纵向冲突的问题。

3.2做好渠道成员的选择工作快速消费品企业选择中间商一般应把握几项原则，即中间商要认同本企业及其产品，要有敬业精神；中间商要有较强的市场开发能力和经营能力，有相当的实力；中间商的经营范围要与本企业的产品一致，有较好的经营场所。

3.3加强渠道成员之间的沟通通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。

3.4加强协商谈判谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

3.5退出渠道解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。

“得渠道者得天下”是快速消费品渠道管理的重要性的真实写照，渠道的冲突是利益之争，都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺渠道控制权的结果。快速消费品的渠道管理者应该深入研究，多方平衡，提高渠道的运转效率，促进产品的销售。

参考文献：

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(2)李慎恒分销渠道冲突的成因及对策经济师.2003(7)

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