曾丽婷

摘要：随着中国进入WTO，大量拥有先进管理经验的国际酒店管理集团涌入中国，对我国酒店业产生巨大冲击。他们先进的经营管理经验值得内资酒店人认真学习和思考。本文首先阐述上海棕榈滩海景酒店概况、经营现状、管理现状，接着剖析上海棕榈滩海景酒店经营管理成功经验，指出内资酒店应借鉴上海棕榈滩海景酒店走集团化发展道路、引进先进管理理念和全员参与质量管理的先进经验，为内资酒店的发展提供参考。

关键词：旅游管理酒店经营酒店管理集团化棕榈滩酒店

0引言

酒店业作为二十一世纪的朝阳产业，将面临着新的挑战和前所未有的发展机遇。谁能顺应时代的潮流，把握市场的新需求，适时进行管理创新，谁将是市场竞争中的赢家。许多从事酒店经营与管理的业内人士都在构思未来酒店发展的新趋势、新理念、新战略。在旅游酒店业市场高度国际化的今天，起步较晚的我国旅游酒店业正面对着美国、日本、瑞士等国的酒店连锁集团对我国酒店业的大量渗透。我国的内资酒店如何摆脱各自为战、争夺游离在国际酒店联号预订系统之外有限客源的内耗竞争和经济效益较差的局面，是每个酒店人必须直面的的问题。

1绪论

1.1研究背景在中国的五星级酒店市场中，国际管理酒店实现的平均房价最高，达到人民币763元，分别超出国内集团管理酒店平均房价(人民币612元)的25％及业主自行管理酒店平均房价(人民币448元)的70％。四星级市场中，国际管理酒店同样实现了最高的平均房价，为人民币471元，分别高出国内管理酒店(人民币354元)的33％及业主管理酒店(人民币332元)的42％。从以上的数据不难看出，国外酒店管理集团凭借他们强大的资本和管理经验占领了中国酒店业的高端市场，而我国的酒店业从1997年开始亏损的局面一直没有得到扭转。为什么会产生这样的现象外来的企业在中国能生存，而本土的企业却水土不服。通过现象看本质，经营业绩只是一种表现，而真正的原因在于国内外酒店经营管理水平有着很大的差距。只有认真研究的竞争对手的成功经验，结合自己的实际情况研究出合适的对策，才能改变在竞争中的地位。

1.2研究意义本文通过对美国豪生集团管理的上海棕榈滩海景酒店的经营管理的现状进行分析，了解其经营管理的成功之处，并通过对国际酒店集团管理中国酒店的成功案例的分析，提出对国内酒店业发展的启示。

2上海棕榈滩海景酒店经营管理概况

2.1酒店概况上海棕榈滩海景酒店2003年11月开业，是完全按照现代化五星级的标准设计的酒店，也是上海唯一一家豪华海景酒店。它坐落在上海市南部(奉贤)一杭州湾畔。距虹桥机场35公里：距浦东机场50公里；距上海火车站45公里；上海每年都有风筝放飞节。整个海湾是上海市政府重点投资项目一碧海金沙。

2.2酒店经营概况酒店是由圣达特品牌下的一家专业酒店管理集团美国豪生国际酒店集团管理。在全球22个国家和地区拥有500多问酒店的豪生是一家具有80余年历史的国际酒店管理集团，是母公司圣达特集团旗下9个酒店品牌中的顶级品牌。自1999年正式进入中国以来，豪生国际酒店集团(中国)致力于拓展一系列4～5星级的豪华酒店，网络遍及全国主要商务和旅游城市，其中包括北京、上海、广州、杭州、贵阳、重庆及西安。短短六年中，公司发展迅猛，至今已开张运营的酒店有10家，在今后的2至3年中还将陆续开张23家酒店。2003年7月17日，毗邻南京路世纪广场、定位五星级的古象大酒店开业，成为圣达特在沪首家“豪生(Howa—Johnson)”品牌旗舰。而棕榈滩海景酒店是豪生在上海的第二站，计划2020年底把在中国管理酒店的发展到1D0家。

2.2.1平均房价上海棕榈滩海景酒店的客源主要分五大类：散客(FlT]；商务散客(BUSslness Fm；旅行社(TravelAgent)：商务团队(BUSslness Group)；网上预定(0nLIRe Booking)。酒店以商务会议团队为主，平均房价约为RMB15380

从平均房价可以看出，上海棕榈滩海景酒店规格、档次比较高。酒店客房价格是由产品成本、需求与市场竞争的共同作用决定的。棕榈滩海景酒店的设施设备标准与周边酒店相似，其地理位置距市区更远，如此情况下开出偏高的房价还有一直居高的客房出租率，正说明了酒店经营管理理念与市场相适应，也反映了酒店良好的经营管理状况。

2.2.2客房出租率客房出租率是表示酒店接待能力利用状况的基本指标。

上海棕榈滩海景酒店周末的客房入住率高达98％以上.通常周末(星期四，星期五，星期六)的客人要提前2～3个星期甚至1个月预订房间。平时的房间也因为有长住客和旅行社的支持，一般维持在80％左右。

从上海棕榈滩海景酒店较高的客房出租率表明酒店客源市场充足，经营管理是较成功的。

2.2.3市场占有率市场占有率，也可称为“市场份额”是企业在运作的市场上所占有的百分比。在西方，当一个企业获得市场25％的占有率时，一般就被认为控制了市场。

市场占有率对企业至关重要，一方面它是反映企业经营业绩最关键的指标之一，另一方面它是企业市场地位最直观的体现。酒店本着“追求合理的市场占有率”，不断加强市场网络建设，扎扎实实地做好市场基础工作。酒店组织外部销售不断开拓市场，内部销售贴心服务，跟进每一个团队全程活动，稳定客源、合理规划。酒店追求业务“均衡”；树立目标顾客概念，向目标顾客推销；加强产品开发工作，建立科学、合理的产品结构体系；建立与销售规模相适应的营销队伍：谋取与市场份额相对应的利润水平。

2.3酒店管理概况上海棕榈滩海景酒店由豪生国际酒店集团(Howard Johnson International)管理。该集团1925年在美国缅因州注册，至今已有81年的历史，是一家拥有世界多家连锁酒店网的酒店管理公司。1999年，豪生国际酒店集团逾650家酒店延伸至全球34个国家。其中在1998年一年内就创下了新增75家酒店的记录。1999年9月豪生国际酒店集团(中国)决定将总部也设在上海，并在上海浦东正式注册成立，同时也取得了全国酒店经营管理执照。

上海棕榈滩海景酒店硬件设施上让国内酒店人瞠目。在经营管理上，更是将豪生国际酒店管理集团完善的管理体系和标准化的制度以及人性化、个性化、系统化的国际酒店管理集团的先进管理理念引入到酒店。

2.3.1组织结构上海棕榈滩海景酒店采用“直线一职能制”的组织结构，主线部门(从事酒店一线经营和接待业务的部门，如前厅部、餐饮部、客房部等)采取“直线制”，按等级链的原则进行组织，形成垂直系统，实行直线指挥”。这样部门结构简单，权责分明，效率高便于指挥，控制严明。而职能部门(不直接参与酒店一线的经营和接

待活动，是为了一线部门服务，执行某项专门管理职能的部门，如人事部、财务部等)采用“职能制”，职能部门执行专业职能，发挥职能机构的专业管理作用，充分发挥专业人员的作用，成为酒店最高的参谋和助手。

2.3.2管理模式商业的核心在于创造商品，酒店的核心在于创造服务。

美国豪生提出服务新标准：简、便、快、捷、好。宽松对待每一个员工。

2.3.3管理效益2007年11月豪生集团进驻上海棕榈滩海景酒店，酒店从2008年3月起销售业绩直线攀升。豪生集团在合作方面推行本土化，充分发挥国内优秀管理人员的能力，扬长避短，保留了中国的传统理念和文化；同时充分考虑到业主的成本控制，向业主推荐既有国际性概念，又对国情了解的设计师，力争高效率、低成本动作。取得了良好的经济效益和社会效益。

3上海棕榈滩海景酒店经营管理成功经验及启示

3.1走集团化发展道路国际知名酒店管理集团所管理的酒店之所以能在竞争中取得不败之绩，除了在修建酒店时它的硬件设施、配套设施能根据客人的需要来设计与规划，采用最新技术及最先进的设备，在装修上独具特色外，国际知名酒店管理集团的管理是酒店最具竞争力的优势。

3.1.1网络营销优势国际酒店集团广泛采用的计算机预订系统，已能帮助成员酒店销售25％以上的客源。成员酒店拥有共同的酒店品牌、服务体系，增强自身竞争力。

在整体活动的推广上，在费用成本控制上均能利用规模效应而取得绝对优于单一酒店的效果。同时，集团更能利用其规模优势，在整个集团内同时推广某一活动，共同印刷活动宣传品，利用集团酒店分布世界各地的优势，利用其集团内的顾客忠诚计划来吸引其顾客尽量留在集团内。

3.1.2品牌优势国外管理公司最有价值之处在于已形成强大的品牌。客人首先是对这个品牌产生了很强的信任，价格则被放在了第二位。品牌要形成社会影响和认同，最根本的是培养起自己的忠诚客户。这就需要企业上下都有维护和培养这个品牌的强烈意识。集团能确保提供给客人一致的服务，提供国际知名酒店管理集团在多年的国际酒店管理过程中发展起来的顾客忠诚计划、一站式购物、全球免费预订电话、全球订房等。

3.1.3企业文化优势企业的竞争已发展为企业文化的竞争。作为高档星级知名酒店集团管理的酒店都有很好的硬件设施设备，也都很重视酒店的服务水准与质量。现代星级酒店的竞争逐渐演变为企业文化的竞争。只有通过企业文化的竞争来细分市场，米增加对员工的凝聚力，增强客人的忠诚度，增强企业的竞争力，从而增加对业主的投资回报，从而在市场竞争中与竞争对手形成无法摹仿的竞争力。

3.2引进先进管理理念

3.2.1创新组织机构在传统酒店中，通常是房务部下设前厅部、客房部、管家部、洗衣房等，前厅下再设楼层、接待等。而上海棕裥滩海景酒店的前厅部则是把职能性质相关的部门合并在一起.把同样是对客服务的客户关系部、客户服务中心、商场、礼宾部隶属于同一个部门。这样功能统一的部门合并在一起，能更好的协调对客关系。

此外，上海棕榈滩海景酒店前厅部是国内唯一一个星级酒店内不设大堂副理的，而客户服务中心一职融合了众多的对客服务的职能，使客户服务中心成为酒店的信息集中地。上海棕榈滩海景酒店以服务顾客为中心的经营理念的酒店，会在培训员工和流程搞制上加大投入，设置综合性部门，提倡团队协作，这些投入在日常的经营管理中得到顾客的回报。

3.2.2走动式管理与国有酒店部门经理坐在办公室管理不同的是，上海棕榈滩海景酒店采用“走动式管理”。走动式管理可以使管理者掌握对客服务的第一手资料，改变管理作风，加强管理者的榜样力量。启发员工如何节约成本，把酒店的利益当作自己的利益，用管理者的榜样力量感染员工，加强责任感。

3.2.3人性化管理管理的核心总是就是对人的管理。如何发挥人的主动性、创造性和能动性，始终是管理所要解决的问题。在酒店的现代化管理中，这更是一个至并重要的问题。许多酒店避免就餐时间人员的拥挤，经常分为餐饮部食堂和其它部门员工食堂。员工食堂通常和管理层用餐地点通常也是分开的。在上海棕榈滩海景酒店，一个员工食堂，不同部门就餐时间错开。酒店的中厨师长甚至总经理经常不定期到员工食堂用餐，一方面可以直接接触员工，另一方面对员工食堂的工作也是一种鞭策。只有给员工提供了好的生活条件、住宿条件，员工才能对顾客提供更好的服务。

经营管理好的酒店会让顾客有回家的感觉，而酒店成功的原因中，给员工营造一个家的感觉和环境是很重要的一条。因此，要把人性化管理渗透到管理的每一个角落。

3.3坚持全员参与的质量管理酒店作为一种综合旅游产品，要提高其在整个市场中的竞争力及产品本身的效率，关键就在于服务质量。服务是使顾客的精神和物质满足的一种行为。服务质量的最终属性是使顾客满意。人是服务的主体。因此，服务质量的关键，在于服务从业人员的具体行为。服务质量管理就是企业如何向顾客提供服务的管理。

与许多国有酒店将服务主体员工作为质量管理的对象不同的是，上海棕榈滩海景酒店酒店成立“Qualltv Assurance-质量保证”组织，组织的成员完成这项工作全部都是业余时间，由各部门选派的员工代表组成。这一组织的召集人是酒店的住店经理。“QA—质量保证”组织每月活动一次，活动内容如下：①check List；②对任何部门有未能落实的项目“OA”成员集体讨论解决方案；③整理本月发现的质量问题和本部门拟定、建议的解决方案，以及要求酒店领导支持的事宜；④评定“QA明星”部门。有了这个组织，对了质量管理方面的问题，有了更宽的视野，员工帮助决策层看到了一些决策层有时看不到的问题，全体员工都成了酒店质量管理的生力军。

4小结

本文通过调查研究上海棕榈滩海景酒店经营管理概况，所得出走集团化发展道路；先进管理理念；全员参与的真正意义上全面质量的重大现实意义。一个好的经营管理理念，对酒店起着至关重要的作用，会带来巨大投资也无可比拟的经济效益和社会效益。希望能对国内酒店业的发展有一定启发。尤其是中国“入世”以后，国内外经贸活动的大量增加，会给相对疲软的旅游、商务市场带来了更多客源，酒店业将从中获得较大的商业机会。因此，虽然中国酒店业还存在着种种不足，但也面临着绝好的机遇。希望国内酒店业能整装待发，把握住机会，迎接好这新一轮的挑战。

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