盛立强

提要 管理中的矛盾无处不有,无处不在。管理者要妥善处理好各种矛盾,正确的做法就是在各种矛盾、各种制约之间找到平衡。在实践中管理者需要处理好四个方面的平衡:即民主与专制的平衡、控制与激励的平衡、内部与外部顾客的平衡、目标与发展的平衡。

关键词:矛盾;平衡;民主与专制;控制与激励;内部与外部顾客;目标与发展

中图分类号:C93 文献标识码:A

一、管理理论中的平衡思想

对于管理平衡,很多经济学家和管理学家在他们的著作中都有所涉及。罗纳德·哈里·科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中指出:企业的产生和企业边界的确定就是一种“平衡”的产物,是两种力量此消彼长的结果。如上所述,规模扩大,增加了节约的交易成本,但是作为矛盾的另一方,内部的管理效率、组织成本等却在削弱由交易成本带来的优势,最终的结果就是两者在某一点上达到平衡,形成了企业和企业的边界。

奥立佛·威廉姆森1985年发表的《企业的约束:激励和行政特征》给我们描述了另一幅企业的“平衡”景象。他从激励和行政特征(行政成本)两个角度分析了对企业无限扩张动机的平衡问题。首先,企业无论是在高能激励下,还是在低能激励下,都需要对部门、员工进行监督,以约束其行为,这就是企业内部管理中激励和控制的平衡。如果单有激励,部门和员工就会拼命耗用设备,增加眼前收入,因而必须加上控制和约束,形成一种互动配套关系,以保证实现组织目标;其次,企业内部行为的行政特征,都将产生一定的行政成本,进而削弱企业的竞争力。企业规模越大,一体化程度越高,这些行政特征就暴露得越明显,行政成本也就越高,这就构成了对企业扩张的约束。

阿门·阿尔奇安和哈罗德·德姆塞茨在1972年发表的《生产、信息成本和经济组织》一文中,从团队生产的视角解释了企业这种经济组织的平衡问题。首先,从团队生产的效率视角看,为了有效地激励团队成员,需要尽可能地使劳动者的报酬与其劳动生产率相平衡、相对称;其次,从团队生产中的偷懒现象看,需要对团队成员进行生产监督。这也是矛盾平衡的结果;再次,从古典企业本质定义的合同结构看,每个团队成员跟企业所有者签订双边合同,形成了雇主-雇员关系,这就构建了企业所有者和雇佣者之间、资本和劳动力之间的平衡体系。

西方现代管理理论中社会系统学派的创始人切斯特·巴纳德提出了组织平衡的思想,他认为组织平衡是组织生存发展的关键所在,组织能否持续存在,取决于组织是否平衡。组织平衡包括组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三个方面:

1、组织内部平衡,是指组织整体与个体之间的平衡,也是诱因与贡献的平衡,即组织提供给个人的可用满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。企业组织的成员如果能通过诱因和贡献保持平衡而得到满足,那么他就继续与实现企业组织的目的保持协作。由于贡献的继续,企业组织也就能够存续。如果诱因小于贡献,组织成员就不满,对实现企业组织的目的进行协作的积极性就丧失,企业组织也就不能存续。

2、组织与环境的平衡,即组织作为环境的有机体其适应环境的行为,包括以下两个方面的平衡:一是组织分系统与其相关的各个分系统之间的平衡。如果把组织系统视为协作系统的一个分系统,它就必须同包括生产分系统、人的分系统、社会分系统等其他分系统合理结合,保持平衡与协调,从而使以组织为中心的协调系统内部各个分系统形成一个统一的整体。在这里,协作系统内部的其他分系统都是组织分系统的外部环境;二是协作系统与外部环境的平衡。这是指把协作系统或企业看成组织,让企业适应经济、技术、社会待企业外部环境变化的过程。

3、组织动态平衡,即组织内外所有相关因素都处在变化中,不断打破旧平衡、建立新平衡的过程。组织平衡不是一次性的,不是可以一蹴而就的。一方面当组织内外环境条件发生变化时,原有平衡即被打破,需要根据变化了的情况建立新的平衡;另一方面组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在差异、矛盾、冲突本身,就是平衡的一种破坏性力量。同时,组织的发展也会打破原有的平衡。应该说,组织的生存和发展就是不断打破原有平衡,建立新的平衡的过程。实现组织动态平衡,最关键的是处理好稳定和变革的矛盾,这就需要有系统和权变的观念,要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。

二、管理实践中应处理好的四类平衡

正确理解管理平衡应防止两个误区:第一,平衡不是简单地折中。仅仅在两个极端对立的矛盾之间找一个中点,对于管理而言未必是最佳的角度、策略。这是对管理平衡思想的机械理解。管理平衡的核心思想就是要在各种各样的矛盾和制约之间,找到一种解决矛盾最佳的角度、最佳时机和最佳办法,该急就急,该缓就缓,不偏不倚、恰到好处;第二,管理平衡不是静态地,而是动态的。一方面制约矛盾的各种相关因素时时刻刻都处在变化之中,因此管理中的平衡不是一次性的,不是可以一蹴而就的。当各种条件、制约因素发生变化时,我们就需要根据变化了的情况重新建立新的平衡;另一方面我们由于管理的特殊性,不可能一下子就找到平衡的最佳点。在矛盾对立的两端寻找到一个最佳的平衡点,是我们的良好愿望,在实践中,这个愿望却并不能实现。因此,一开始,我们就尝试一些并不是最佳的策略,有可能是次优的策略,甚至是次次优的策略。在具体地实施过程中,通过试错法不断地、慢慢地去摸索这个最佳位置。就像荡秋千,一开始踩上静止状态的秋千时,想要让它停下来保持原来的静止平衡状态,是非常困难的。你越努力,秋千反而荡得越高、越不平衡。

如果要重新获得平衡状态,你的身体就需要和运动中的秋千保持一致,不断的来回摆动,达到动态平衡。随着摆动的幅度越来越小,也就越来越接近平衡的状态。在管理实践中,你永远也不可能停下来,只能在理论上的平衡点上来回摆动,唯一能有效实施的策略就是减低摆动的幅度。

掌握好分寸才能平衡各方面矛盾。如果分寸把握不当,过分偏重一方面,忽视另一方面,矛盾非但不能平衡,相反还会激化,惹出乱子。因此,管理平衡讲究适度。度是规定事物性质的数量界限。超过这一界限,事物就会向反面转化,带来不良后果,因此这个度其实也是一条警戒线。适度是指事物保持其质和量的限度,是质和量的统一,任何事物都是质和量的统一体,认识事物的度才能准确认识事物的质,才能在实践中掌握适度的原则。只有在一定的范围内,事物才能保持它自身的存在,超过了特定的范围,就会向对立面转化。在度中,质和量相互规定、相互渗透,密不可分。我们在管理实践中要始终坚持适度的原则,使事物的变化保持在适当的量的范围内,既要防止“过”,又要防止“不及”,这样才能在管理实践活动中取得成功。

在《孔子家语·之恕》和《荀子·宥坐》中曾经记载了关于孔子的一个故事:孔子曾带学生在鲁桓公庙里参观,看见了欹器,他问庙里的看门人,这是什么东西,看门人告诉他说:这就是通常所说的宥坐之器。孔子说:我听说宥坐之器,没有水就倾斜,灌满了水就翻过去,灌一半的水却能垂直正立,是这样的吗?看守回答说:“是”。孔子就让学生取来水试了试,果不其然。此时,孔子很有感慨地说:哪有满了而不倾覆的啊!对管理者而言,没有水和装满水是两个极端的策略,它们产生的后果却是一样的:倾覆。因此,管理者就是要在扩张与约束、收益与损失、激励与控制、权利与义务、投入与产出、授权与监督等两难境地中,不断调适,不偏不倚,找到恰好的“水量”,使组织处于一种平衡状态,从而使组织走出“倾覆”的困境。

在现实的企业管理中,组织面临着日益复杂的外部环境和更加灵活柔性的内部环境。一个优秀的管理者,更应该于时于地、于情于景、灵活地运用好“管理平衡”思想,扮演好多面手和平衡家的角色。实践中的管理者大致要处理这样四类平衡:

(一)民主与专制的平衡。民主与专制是管理实践中的众多矛盾之一,常常被视为水火不容,非此即彼的两种力量。一个讲究民主管理的公司是很多人心目中的理想模式,但是一旦一个公司的CEO到处发扬民主,又会遭遇缺乏独立判断能力的批评;企业管理实践有时又需要仰仗乾纲独断的果决,可是一个唯我独尊的独裁者,又常常会把公司带向绝境。现代企业管理模式应强调兼顾民主与专制,二者缺一不可。它们交融平衡的方式,决定了一个企业的前程。

(二)控制与激励的平衡。按照传统的控制管理方式,经理的主要工作就是控制下属的行为,以确保圆满完成公司既定的工作任务。在平衡管理思想下,管理不仅仅是“控制”,更重要的是“指导与激励”。激励可以激发人的内在潜力,充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励,包括自我激励,来自同事、领导、群体、组织方面的激励,等等。优秀的管理者要善于激励员工,要让员工充分发挥自己的才能努力工作,把外界所施加的推动力或吸引力,转化为自身动力,使得组织目标成为个人目标,使个体由消极的“要我去做”转化成积极的“我要去做”,实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作,更能使员工体会到成就感。激励的方式非但不会使管理者的权威被削弱,相反还会使员工更加服从管理,提高管理的权威性。

要使激励产生良好的效果,严明的制度、严格的控制保障体系是前提。对待自觉性比较差的员工,一味地为他创造良好的软环境、去帮助他,并不一定让他感受到“萝卜”的重要,有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用制度的权威对其进行威胁,会及时制止其消极散漫的心态,激发其发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我,重新激发新的工作斗志。

有一家管理秩序井然的民营企业,在该企业中,总经理的亲弟弟任某部门经理。有一次,总经理的弟弟犯了错误,总经理召集中层干部开会,讨论对他的处罚措施。期间,总经理的弟弟当众表态:“我身为总经理弟弟,理应该成为大家的表率。这次犯了错误,请求从重处罚。”经理弟弟没有想到,他“从重处罚”的请求,非但没有获得总经理的表扬,反而招致新的批评。总经理严厉地批评道:“你请求从重处罚,这违背了奖罚公平的原则;实际上,你从内心深处,还把自己置于特殊地位。这说明你在工作当中,没有真正地以普通员工自居。你有这种思想,工作是做不好的。你要求从重处罚的错误比你在工作上的错误还要严重。工作错误要罚,要求从重处罚之事是新的错误;新错误要罚,并且要通报批评。”该企业经历此事之后,上下员工立刻深刻意识到:企业的管理政策是奖罚分明的。奖罚只会与工作效果、工作能力、工作态度挂钩,而与员工在公司的地位无关。公司员工的工作积极性、主动性,又由此而提升了一大步。由此可见,管理者如果能做好控制与激励的平衡工作,就有可能开创企业的新局面,带来更高的管理效率与效益。

(三)内部与外部顾客的平衡。过去的管理理论比较重视企业的内部管理问题,直接目的是强化和提高企业的管理效率和效益。以内部为焦点的公司,管理者整天从上至下的发布各种复杂的计划和战略。他们试图创造出一个整个公司的目标,然后所有的人都跟从这个目标。他们试图在每一个级别上都制定计划,规定这种目标和战略应该怎样被实施。他们要公司里的每一个人都跟随着同样的鼓点行动,这样会使员工墨守成规。

然而,当前企业所面临的竞争形态已由最早的生产导向(供应市场),经由第二阶段的市场导向(争夺市场),进入顾客导向(创造市场)。当顾客变得越来越个性化、越来越富有、越来越有自己的主张,那么他们必然会有许多不同的方法和选择。在这种呆板的环境中,你怎么可能会有真正的革新?怎么可能及时得到顾客的反馈?为这种公司工作的雇员怎么会感到他们正在创造自己的命运?怎么能真正满足公司内部和外部各种不同顾客的需要?作为一个雇员,当你的手脚被各种各样不同的公司政策、规定和计划束缚时,你怎么可能及时应对顾客不断变化的需要呢?

现代企业经营策略,首先要考虑的不是如何击败竞争对手,而是如何满足顾客真正的需求。或者说,如何替客户创造产品的价值。若要从顾客的角度来进行企业再造,必须从组织的外部来思考组织的内部该如何运作。以内部为焦点的公司,会使员工墨守成规,并且只顾自己;以外部为焦点,才会使每一个人都清楚地知道企业存在的意义。如果能够将公司的组织架构设计成以顾客为中心,不断以合理的价格满足他们的需要,那么就能够获得高增长和高利润。在以市场为导向的现代企业管理中,如果忽略了“顾客关系的协调管理”,就会失去现代企业与顾客之间的“平衡”,就意味着丧失现有的市场。企业内部与外部顾客的平衡已上升为企业管理的核心内容。因为,企业的命运在顾客手中,顾客是企业利润的最终决定者,这是现代企业进行市场竞争的根本法则。

(四)目标与发展的平衡。在目标管理中,有两个至关重要的“平衡”:一是发展目标或计划在时间和空间上的平衡,即组织的短期目标和长期目标的平衡,以及组织在各时段的任务目标的衔接,组织各部门的任务所对应的比例关系,等等;二是执行计划中的综合平衡,即要研究组织活动过程中资源供应的平衡,要分析不同环节在不同时间的任务和能力之间的平衡。另外,目标管理是一个动态的过程,目标应根据执行情况和环境变化进行调整、修改,以保证管理工作的协调和平衡。企业在确立自己的经营发展战略时,要做好风险和收益的平衡。企业的发展战略无论是多元化经营还是专业化经营,都是为了规避风险,获得竞争优势,进而获取超额利润。关键是企业能否根据现有资源和能力做到平衡、稳健发展。

(作者单位:苏州经贸职业技术学院)

主要参考文献:

[1]Ronald H.Coase.《企业、市场与法律》[M].上海三联书店,1990年版;The Firm,the Market,and the Law,The University of Chicago Press,1988.

[2]切斯特·巴纳德,王永贵译.经理人员的职能[M].机械工业出版社,2007.7.

[3]阿门·阿尔奇安,哈罗德·德姆塞茨.生产、信息成本和经济组织[J].美国经济评论,1972.

[4]刘勇强.通用电气的情感管理[J].经营管理者,2004.8.