田应华

摘 要:酒店业作为劳动密集型服务性行业,员工是最宝贵的资源,酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。文章归纳了西方激励的相关理论,以此为基础,指出了当前酒店员工激励的现状、存在的突出问题,并分析了问题产生的内在原因,在西方激励理论的启发下,结合实际寻求科学、可行的员工激励措施。

关键词:激励理论 酒店 员工激励 研究

中图分类号:C913 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)07-181-03

企业经营要服务好两个客户:一是内部客户即员工,一是外部客户。只有先服务好内部客户,使员工满意,才能让他更愉快地为外部客户服务,使外部客户更满意,最终为企业带来良好的经济效益。

那么如何让员工满意,就离不开高明的管理,管理深处是激励。激励,就是通过满足员工的需要而使之努力工作,从而实现组织目标的过程。也就是说,通过激发员工动机使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系,使之处于一种驱动状态,在这种驱动状态下,他们所付出的努力不仅满足个人需要,同时通过达成工作绩效而实现组织目标。通过激励,可以挖掘人的潜能,调动人的积极性和创造性,并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效,使符合企业目标的行为得到强化。

一、西方激励理论概述

(一)西方激励理论的四大主流类型

西方激励理论可归纳为内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合型激励理论。

1.内容型激励理论。

(1)需要层次理论。美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论,认为每个人都是由需要驱动的,这些需要与生俱来。他把人的需要分为五个层次,从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。一般来说,某一层次需要相对满足了,就会向高一层次发展。

(2)双因素理论。美国心理学家赫兹伯格1959年在《工作的动力》一书中提出了双因素理论,即激励-保健因素理论。激励因素的改善能让员工感到满意,给员工以较高的激励,包括工作兴趣、成就感、被认可、工作职责及发展机会等因素;保健因素的改善能解除职员不满,但不能使员工感到满意并激发起积极性,包括干净和安全的工作环境、工作条件和薪水等。管理者首先要满足员工保健因素方面的需求,并利用激励因素激发员工积极性。具体列举出了16种因素,包括工作成就感、工作得到认可和赏识、晋升、工作本身、个人成长和发展、工作中的责任感、企业的管理政策、企业监督、上级的关系、同事的关系、下级的关系、工资福利、工作安全感、个人生活、工作条件和地位。

(3)ERG理论。行为科学家奥尔德弗提出了ERG理论,认为人的基本需要有三种,即生存、关系和发展需要,这三种需要不完全都是生来就有的,有的是通过后天学习才形成的。ERG模型提出个体在任意时间点上可能存在一个以上的需要。

(4)激励需要理论。麦克利兰认为个体通过学习其经历的事件,从社会文化中获得某种需要。可学习的三个需要是成就、权利和归属需要。一旦学习得到了需要,可被看做是个人倾向,它们影响着人们知觉工作条件的方式和对目标的追求。

2.过程型激励理论。

(1)期望理论。美国心理学家弗洛姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对行为可能带来的结果的期望以及这种结果对其本人效价的大小。用公式表示为M=E*V,式中M为激励水平,E为期望值,V为效价。当行为者对行为结果的效用评价很高,而且认为获得效用的可能性很大时,就会受到激励付出更大的努力。

(2)公平理论。美国心理学家亚当斯提出,个人不仅关心自己工作得到的绝对报酬,还会关心自己报酬与他人报酬的关系,当个体对自己的投入与产出和其他人的投入与产出关系做出判断和比较时,如比较结果是均衡的就会产生公平感,有助于维持或激发其工作热情;如是不均衡的则会产生不公平感,导致紧张、不安和不满情绪。

(3)目标管理理论。代表人物是洛克。认为应通过目标设置来激发员工动机,使个人的需要、期望与组织目标挂钩,通过个人目标的完成,使组织整体目标得到体现和完成。

3.强化型激励理论。

主要代表人物是心理学家斯金纳,他提出当个体的某种行为受到奖励时,他很可能重复这一行为;反之,当某种行为招致负面后果时,他很可能会终止这一行为。正强化比负强化更起激励作用。

4.综合激励理论。

(1)波特和劳勒的综合激励模型。将激励分为内激励和外激励,激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。

(2)麦格雷戈的X理论——Y理论。对人的行为提出了两种假设:X理论,好逸恶劳是人的天性,不愿承担责任,总是关注安全方面的需要;Y理论,人的本性并不厌恶工作,正常条件下愿意承担责任,能够自我指导,愿意发挥自己的想象力和创造力,控制和惩罚并不是使人努力工作的惟一方法。X理论主张采用严格的强制控制方式,Y理论则强调参与式的管理方式。

(3)威廉大内的Z理论。认为应激励员工参与企业管理工作;全面培训;进行长期、全面考察和稳步提拔,采取含蓄而正规的检测手段等。

(二)其他激励理论

1.摩丝·坎特的理论。

(1)主张授权。企业应使权力更容易被员工获得。赋予员工权力,有助于促进创新。将员工纳入到参与性结构中,允许超越正常工作角色来解决有意义的问题。

(2)激励的规则:强调成功而不是失败;用公开方式给予员工重视及奖励;用充满个性化和诚实的态度表明对员工的重视;让重视及奖励更适合员工的特殊需求;时间要素是关键,要及时;在成绩与报酬之间确立明晰及良好沟通关系等。

(3)抛弃“老板”思维,接受“合作者”思维,与员工像合作者那样共事。

2.野中郁次郎的知识管理理论。

知识管理就是创造环境,让员工彼此信任并信任领导、分享和创造知识,使企业更有效地竞争并赢得商业竞争的胜利。信息及特殊的个人经验是隐性知识,企业应采用合理的程序,使其外在化,以有利于知识的创新与传播。

3.德鲁克的理论。

员工应被看作资产而不是成本;不要仅注重对为数不多的天才的培养,企业生存依赖于所有员工;为员工设立较长的目标;不要以“胡萝卜加大棒”的方式刺激员工,应尊重和照顾他们。

二、我国酒店员工激励现状

在激励理论方面,西方发达国家已相当成熟。而国内对员工激励的研究文献较少,较近的有2006年韩雪松等的《人才激励因素的实证研究与启示》,把决定人才发挥的关键因素归纳为13个:薪酬与福利、领导因素、组织文化、提升与发展、用人机制、工作激励、工作环境与条件、组织的发展前景、人际与沟通、竞争机制、考核制度、个人因素、体制因素。专门针对酒店业员工激励的研究也很少,较新的有2007年章伟的《经济型饭店员工激励探究》,将员工激励要素归纳为9个方面:工资薪酬、领导水平、晋升与培训、组织及管理制度、企业品牌与文化、同事关系、工作条件、福利待遇、工作本身。

在激励实践方面,西方发达国家也已相当丰富、激励管理已步入科学化发展轨道,而我国企业员工激励遵循的理论和方法都还比较初级,与西方国家还有较大的差距。

(一)目前我国酒店业员工激励方法可分为三种

1.传统模式。认为人是“经济人”,工作就是为了获得经济报酬,员工被认为懒惰、经常不诚实、没有目标。主张“胡萝卜加大棒”的激励管理方式,低星级酒店普遍采用基本工资+奖金+惩罚的激励模式。

2.人事关系模式。管理者意识到员工的某些需要比金钱更重要,开始采取其它激励方法:使员工感到重要;尝试开辟垂直沟通渠道,使员工与组织可以相互了解;允许员工做日常工作决策;更加注意群体激励。目前大多数酒店采用这一激励模式。虽提倡授权于员工,但落实不好,或对授权加以诸多限制与约束,未达到真正的授权。

3.人力资源模式。认为员工受一系列关联因素激励,追求不同目标,积蓄着潜在能力。在这种思想指引下,酒店帮助员工在组织中实现部分个人目标,让其较大程度地参与决策活动,增加完成任务之外的自主性。这种模式被高星级酒店和大型跨国饭店管理集团所采用,并未普及。

(二)酒店员工激励存在的问题

1.激励措施单一,重物质轻精神。多数酒店尤其是低星级酒店停留在简单的工资+奖金的管理模式,过分强调金钱的作用,对员工情感因素缺乏必要的重视,未形成有效的激励机制。

2.薪酬机制缺乏科学性、公平性。在薪酬管理上,未配套公正、完善的业绩考核体系,一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金,挫伤了员工积极性,薪酬的激励作用未发挥出来。

3.岗位分配未量才而用,员工积极性不高。管理者往往未清楚认识员工的长、短处,按酒店需要分配岗位,员工能力与岗位不匹配,员工或是对工作没兴趣,或是产生挫折感,造成人力资源浪费。

4.培训流于形式,作用不理想。培训是人力资源管理的重要环节,没有培训就没有员工的成长,绩效也难以提高。但许多酒店的培训流于形式,花钱没能取得相应效果;或者只注重岗前培训,没有以连续有效的岗位培训来提高员工综合素质。培训激励不理想,酒店也难以提升自身竞争力。

5.职业生涯规划缺失,员工流失率高。职业生涯规划是酒店最易忽略的问题。普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者,就已相当困难,只有极少数能晋升到高管。如果酒店不为员工规划其职业发展,员工会感到其发展空间受到限制,看不到职业发展希望和成长机会,导致员工消极工作,而积极寻找机会跳槽。

(三)酒店员工激励存在问题的原因剖析

酒店业在员工激励方面存在的许多问题,内因主要在以下两个方面:

1.酒店经营者方面的原因。

(1)用人观念落后。很多酒店特别是低星级酒店,往往认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力,是雇主与雇员的关系,既然给了钱,就得工作,纯粹把基层员工当成挣取利润的工具。只舍得在优秀员工和关键岗位花钱,而忽略和无视劳苦的基层员工。

(2)割裂员工满意与顾客满意的关系。酒店都在倡导“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”、“顾客第一”等经营理念,这说明服务意识增强了。但在过分强调这些理念的同时,却忽视了另一个重要的群体——员工。当出现问题时,只要顾客能满意,不管对错,总是指责、教训、惩罚员工,也许挽回了顾客,但其行为成本要远高于顾客带来的利润。没有满意的员工,就没有满意的顾客。

(3)把员工激励与利润对立。不少酒店把员工看作成本而不是资产。基层员工队伍庞大,激励必然要投入相当的人力、物力、财力和时间,所以往往不愿花成本去激励。其实真正为酒店带来利润的是员工,招徕顾客很难,维持顾客忠诚更难,而员工却可以轻而易举地把顾客赶走。激励员工也就是在招揽和留住顾客。

2.基层管理者方面的原因。首先,基层管理者能力较差、素质偏低。激励通常是由上至下实施的。普通员工的直接激励者是领班和主管等。然而领班、甚至主管阶层,其本身素质和能力偏低,容易瞎指挥,甚至对人才进行压制,这种现象在低星级酒店较为普遍。其次,基层管理者激励能力不高。由于其缺乏必要的系统培训,加上管理理论知识有限,对激励的重要性认识不够,激励能力不高,激励手段单一。

三、员工激励要取得最佳效果,必须遵循以下原则

1.物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人,只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法,低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

2.内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感,外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

3.正激与负激相结合。正激指奖励符合组织目标的行为,使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为,使之消退。正激应保持间断性,时间和数量尽量不固定,连续性既费时费力,也易出现效力递减。负激则要坚持连续性,及时予以惩罚,消除员工的侥幸心理,而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

4.按需激励。把握不同员工不同时期的不同主导需要,进行正确引导和满足,可以开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选择。

5.公开公平公正原则。

四、在激励理论与激励原则的指导下,创新激励措施

激励的原则是固定不变的,激励的形式和方法却千变万化,意趣无穷,任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点,采取独具特色的激励办法,点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施:

1.提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值,增强其工作动机,平时提供资源,减少障碍,年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标可以鼓舞士气,激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标,只会适得其反。人只有了解自己努力达到的目标是什么,并且真正愿意实现它,才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的情况下,可以对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

可以说,绩效管理是纲,纲举目张,科学公正的绩效管理可以为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础,否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强,彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多,工资也扣得越多”的问题。

2.薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段,也较容易控制,但操作技巧很有讲究,薪酬总额相同,支付方式不同,激励效果也截然不同,并不是越多越好。收入越多,边际效用越低,工作越多,边际成本越高。也就是说,工资水平必须随工作量增加而递增,收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的,承担风险越大的人需要的补偿越多;应该把害怕风险的人放在薪水固定的位置,把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置,这样可以使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位,而且企业比较成熟,风险更小,销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险,这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有一定激励作用,但对其他非相关的管理人员则会抵消其积极性,这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿,也是员工对未来工作得到报酬的预期,不仅仅是劳动所得,也代表着员工自身价值、企业的认同,所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力,又要确定内部岗位价值的相对公平,还必须与工作绩效挂钩,同时与职位等级设计相配套多设计一些层次,让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升,体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦,从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪,10%的员工予以淘汰、减薪或换岗,70%的员工在普遍加薪的情况下给予考虑。加薪和高薪要谨慎,因为人们最在乎自己已经得到的东西,而且占有时间越长,失去的痛苦越大,所以在加薪时可以使用浮动工资。

3.“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点,将合适的人放到(或兼职)合适的位置,既可以实现人力资源利用的最大化,降低人力资源成本,也利于充分发挥员工能力,实现工作内容丰富化、工作范围扩大化的激励效应,也利于人力资源的积累与发展。当然,“因人设岗”并不是在没有工作内容的情况下人为照顾所设计的空闲岗位,而是必须以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务,并给予充分信任和授权,这样可以提高效率,增强工作动机。还可以通过内部跳槽制度,实行岗位轮换,丰富工作内容,防止职业疲劳和怠惰,也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤,用对一人,鼓舞一片,用错一人,冷落一片。

4.建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议,全方位建立完善企业共同愿景,并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标,从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理,打造两条晋升通道,让每个员工行有方向,干有盼头——管理类分7个级别:初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等,专业类分7个级别:初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇,每年年终考核后,根据企业总体战略和一定条件,确定晋升比例和名额。同时,帮助员工进行职业生涯规划,每季与部属开展一次职业发展对话,为部属提供指导和建议,进行赞扬和批评,开展针对性培训,及时有效输送高素质人力资源。

5.知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们希望以自己认为有效的方式开展工作,企业应提供施展才华的舞台,提供宽松的工作环境,不指手划脚,同时善于倾听他们的心声,一般应以长期激励为主。

6.参与激励。创造各种机会与员工沟通,让员工发表意见,增进了解,让员工感受到关怀。平时注意情绪调节,学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工,如果管理者情绪低落,你的手下也将受到影响变得缺乏动力,相反如果管理者满腔热情,你的手下也必然会充满活力。

要善于支持创造性建议,充分挖掘员工聪明才智,使大家都想事,想干事,都创新,放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的建议,一旦受到否定,员工可能再也不敢提意见了,而且积极性也会受到损伤。谁提出的建议可以让谁负责去落实,委以重任,如果有创意,有实效,还可以用他的姓名来命名,如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

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(作者单位:长江师范学院应用技术学院 重庆 648003)

(责编:吕尚)