郑　波

企业背景：

该集团创办于1993年，是以生产低压电器产品为主导，集研发、加工、贸易于一体的私营企业集团。公司现有员工3600余人，2007年出口创汇达2.6亿美元，是国内低压电器行业的佼佼者。

主要产品有小型断路器、漏电断路器、建筑电器、继电器、模数化终端组合电器等。公司产品出口欧盟、南美洲、俄罗斯、中东和东南亚等30多个国家和地区。

经过多年国际市场的拓展，目前公司已经连续六年位居浙江省低压电器产品自营出口前五位，并且成为国内低压电器行业产品外销的领军企业之一。

该集团在经营低压电器产品外，还进行多元化经营，涉足煤炭、服饰等领域。目前集团总部在温州，同时在温州、上海、成都等地方设立了6家子公司，3家参股公司。

案例解析：

在业务快速发展的过程中，集团管控尤其是人力资源管控水平却迟迟跟不上业务发展水平，这种表现主要体现在：

1总部与各子公司在人力资源管控方面权责不清

集团没有母子公司在人力资源管控权责方面的制度规定，子公司各部门并不清楚哪些事情该自主决策，哪些须向总部相关部门汇报，导致大部分事情，无论大小，都统统向总部请示，待总部做决策。

如此形成了总部越俎代庖、统得过死的局面：位于上海的一个子公司招聘营销经理，经过面试筛选，相中一位行业经验丰富、有职业素养且富有创业激情的人选，报到总部审批，结果经过两周才下来决策。而该人选刚好与另一家单位完成签约，上海子公司为此满腹怨言。……