吴邝平

关键词：图书馆；激励；领导艺术；营销理论

摘 要：认为激励是图书馆馆长履行领导职能的根本要求和有效方式，建立在马斯洛的需要五层次理论和赫茨伯格的双因素理论的基础之上的现行图书馆激励理念存在缺陷，而市场营销理论为我们提供了一种审视馆长激励艺术内部机理的新视角。最后，作者从了解员工需要、欲望与需求，控制员工付出，提供工作和生活便利，强化与基层的交流沟通，尝试参与管理和讲求激励艺术等六个方面分析了馆长激励艺术的构建。

中图分类号：G251文献标识码：A 文章编号：1003-1588（2009）01-0041-04

图书馆馆长激励艺术，是指馆长充分调动馆内各类员工积极性和创造性的重要方法和技巧。馆长从事的领导工作既是一门科学也是一门艺术，而激励则是领导科学与艺术的核心。“没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理，其实就是不懂艺术的管理”［１］。本文试图运用市场营销理论对图书馆馆长激励艺术进行一些探讨。

1掌握激励艺术是馆长履行领导职能的重要条件

1.1 掌握激励艺术是检验馆长是否称职的根本指标

《现代汉语词典（2002年增补本）》等工具书指出，“激励”就是“激发鼓励”的意思。通过激励，在某种内部或外部刺激因素的影响下，使人维持在一种兴奋状态之中。一个称职的馆长，应掌握激发员工工作热情和潜能的方法和艺术，让平凡的人干出不平凡的业绩来。馆长激励员工的目的，就是遵循人的行为规律，综合运用物质和精神相结合的手段，采用有效的方法，最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，以确保实现图书馆的既定目标。孔茨认为，“人们在集体里一起工作着，一个主管人员如果不知道怎样激励人，便不能胜任这个工作”［２］。同样的道理，馆长如果不懂得如何激励员工，他就不是一个称职的馆长。当今，图书馆的生存和发展环境发生了重大变化，在现代信息技术飞速发展和各种信息服务机构蓬勃兴起的今天，满足公共信息需求的方式不是惟有图书馆。电视、广播、报纸、杂志、网络和多媒体为人们提供了图像、声音、文字、动画等全方位的信息，且传递更为快捷、方便、直接，这也造成图书馆的重要性与地位不断下降。图书馆再也不是公众最大的、惟一的信息来源，这种客观现实要求图书馆对自己的目标定位、组织结构、人员队伍和服务模式进行相应的调整。可以说，馆长从来没有像今天这样面临着空前的压力与挑战，同时，目前也是馆长展示自己的领导能力和领导艺术的绝好时机。

1.2 掌握激励艺术是馆长履行领导职能的有效方式

现代管理理论认为，人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且取决于他的工作动机被激发的程度，工作动机又起源于人的需要，人的行为都是受到一定的激励而产生的。每个人所拥有的内在性能力和他在工作中发挥出来的外显性能力是不相等的，人所拥有的内在性能力称之为潜在能力，人在工作中发挥出来的外显性能力称为发挥能力。一个人的发挥能力，在很大程度上取决于激励。哈佛大学威廉·詹姆斯的研究发现，采取正确的激励措施，能够有效激发员工的工作能力。在没有激励措施时，员工仅能发挥20%～30%的工作能力；而当受到激励时，其工作能力可发挥至80%～90%［３］。也就是说员工所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。馆长如果能恰到好处地运用激励艺术，往往能促使员工做出意想不到的业绩。

2 馆长激励艺术的内部机理初探

现行各种有关图书馆激励艺术的研究成果，都是建立在马斯洛的需要五层次理论和赫茨伯格的双因素理论的基础之上的，这是对“激励艺术”片面性的理解。孔茨早就说过，“激励远比马斯洛和赫茨伯格所认为的要复杂得多”［4］。笔者认为，应用市场营销理论来审视图书馆馆长激励艺术，也许能够用一种新的视角来分析其内部机理。

2.1 市场营销理论中的员工“需要”、“欲望”和“需求”

“可以把激励看成是一系列的连锁反应——从感觉的需要出发”［5］，而需要是指人类感受到的有待满足的匮乏状态，它是市场营销理论的核心概念［6］。根据市场营销理论的观点，员工的需要既包括对食物、衣服、居所和安全的物质需要，也有对知识信息、受人尊重和自我表达的精神需要。这些需要是员工自身本能的基本组成部分。馆长不能创造这些需要，但是可以确认这些需要，并设法满足其中合理的部分。

欲望是指人们的需要经由不同文化和个性塑造之后所采取的满足形式。对于图书馆而言，描述员工需要的欲望可以多种多样，并且这些欲望的形成和再现受到当时当地各种社会因素以及个人特质的影响。只有从空间和时间两个方面着手，才能正确理解员工的欲望。例如，同样是描述“受人尊重和自我表达的需要”，不同类型的员工可能表现出完全不同的欲望形式，意气风发、上进心强的员工可能是希望得到一个富有挑战性的新工作岗位或项目；而专心现任岗位或工作任务的员工可能希望得到的只是馆长的认可和表彰。这就意味着馆长只有通过管理创新，针对不同的员工需要，设置不同的激励方式，有的放矢，才能真正发挥激励的作用。

需求是指具有购买能力的欲望。员工的需求是指他们能够并愿意支付一定成本（包括花费的时间、体力、脑力和金钱等开支的总和）的欲望。人的欲望是无穷尽的，但人能支配的资源却是有限的，人们总是会理性地用有限的资源选择最能满足个人需要的东西。员工当然也会如此，所以，馆长在设计、确定和实施激励方法、措施时，不仅要考虑到员工的需要和欲望，更要考虑到他们的需求，即那些员工愿意为之付出代价的欲望，遗憾的是，后者在目前有关图书馆馆长激励艺术的研究中被有意无意地忽视了。

2.2 馆长激励艺术的内部机理

根据市场营销理论，馆长激励艺术的水平和成效如何是由员工感受到的激励力所决定，即激励力使对员工感受到的激励强度的量度。激励力是效价与期望率的函数：

激励力=效价×期望概率=（员工预期成果的价值-员工取得预期成果支付成本的价值）×期望概率

上述公式说明，当员工认为预期成果的价值与取得这项预期成果支付成本的价值相等时，效价为零，也就是说，这项成果对员工来说是没有激励效果的。当员工认为预期成果的价值小于取得这项预期成果支付成本的价值时，效价是负数，这项成果对员工不但没有激励效果反而会挫伤他们的积极性。只有当员工认为某项预期成果的价值大于取得这项预期成果支付成本的价值，并且取得这项预期成果的概率比较大时，这项成果对员工才会有激励效果；而且当效价一定时，其激励效果与这个期望概率的大小是成正比的。

3 图书馆馆长激励艺术的构建

图书馆的员工是彼得·德鲁克所说的“掌握与运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”——“知识型员工”，他们在工作时需要用脑多于用手，通过自己的分析、判断、综合来挖掘信息资源价值并带来附加价值。他们在个性特征、心理需求和行为方式上有着自己的特点，因而传统的激励模式对他们不完全有效，有必要探索和构建对他们适用的新型激励模式。虽然对人的激励是如此复杂并且因人而异，也不存在惟一最佳的模式，但我们还是可以对如何构建馆长激励艺术作一些有益的探索。

3.1 了解员工需要、欲望与需求

在管理工作中，把员工当成顾客、用户和服务对象而不是下属，来了解他们的真实需要和欲望，就能较好地避免对于员工需要和欲望理解和把握上的主观性、片面性。前文说到，需要是指人们的有待满足的缺乏状态，欲望是指需要赖以满足的形式，而需求是指有购买力的欲望。对于馆长而言，极为重要的是给员工提供一个较为宽松的工作环境，下放一定的权力，不与下属争功、争名和争利，充分尊重员工的个人价值和利益，引导、教育员工正确关注和真实表达自己的需要、欲望与需求。然后，分门别类地施展影响力，尽量满足员工不同层次、不同类型的正当需求。对于那些一时无法满足的正当需求，必须及时、如实地向员工通报情况，认真做好解释工作。

3.2 控制员工付出

在其他个人特征相似的情况下，根据所谓“最省力原则”，人们总是希望利用最有限的成本，来得到那些最能够满足个人需求的物品和精神享受。ALA主席弗里德曼（Freedmen）说：“馆员不可能单靠爱心生活”［7］。员工愿意在图书馆工作，并付出自己的努力，一方面是因为有各种实实在在的“看得见”的回报；另一方面，也存在着对于未来愿景的期待，这种期待在一定程度上决定了员工所愿意支付的成本。图书馆绝对不能忽视员工的这种心理期待，要让员工感觉到在工作中完成图书馆任务、实现图书馆目标的同时，其个人物质待遇能随之改善，其知识、能力、素质能得到提高，其心理期待、精神诉求能以最小成本或代价变成现实。

3.3 提供工作和生活便利

随着图书馆工作技能的变化，“图书馆员开始成为一种兼有服务型和研究性的社会职业”［8］。员工是智力工作者，他们同其他各类研究人员一样，渴望有一定的工作自由选择空间，渴望所在岗位和所从事的工作具有一定的挑战性，渴望图书馆能够为他们提供便利的工作条件，帮助他们解决完成工作任务、实现个人愿景中遇到的种种问题和困难。因此，馆长必须认真对待员工的这些期待，同时还应尽可能地主动关心员工的生活问题，帮助他们排解一些生活上的忧难，以达到馆长和员工之间相互理解、相互体谅、相互支持的目的。

3.4 强化与基层的交流沟通

目前，除了一些小型图书室外，绝大多数图书馆的组织结构都较为严密，设置有部主任这一中层管理层次，一些大型图书馆的馆长与普通员工之间的中间管理层次还更多。部门之间、岗位之间、工种之间分工明确，真正能经常直接接触馆长的主要是其他馆领导和直接向馆长负责的中层以上部属。基层的管理监督者和普通员工接触，了解馆长的机会并不多。另一方面，由于馆长的主要任务是负责宏观决策和领导，可能会有意无意忽视直接深入基层，从而在基层员工中间引发消极、抵触和不满情绪。因此，需要采取减少中间管理环节、实施现场管理、建立馆长与各类员工自由交流信息的机制等等来强化馆长与所有员工的直接交流与沟通。

3.5 尝试参与管理

员工参与管理利于形成管理人员的责任感、发挥职工的智慧、创造力，使决策民主化、科学化，同时也可以使决策与管理更具有群众基础，促使参与者全力以赴地推行与实施。广东省立中山图书馆除注意发挥工会对图书馆管理中的利益分配监督作用外，成立了学术委员会，由主要业务部门具有中高级职称人员组成，组织员工学术研究活动，并贯彻激励原则，对员工的科研和工作成果进行登记、评审；还成立创收工作管理小组，由主要职能部门组成，对创收项目及其管理制度进行民主决策，并负责创收管理的日常工作。

3.6 讲求激励艺术

西方学者在大量调查研究的基础上，列出了雇主和雇员对于激励的偏好排序（详见表1）［9］。从表中可以看出，雇主和雇员对于激励偏好排序的差异非常大，雇员对于得到赏识和认可及成为资深雇员最为看重，而把金钱排在了第5位。这一排序表对于如何来思考和确定激励员工的内容和方式有着一定的参考借鉴意义，图书馆可以考虑重点从以下四个方面进行激励。

表1：雇主和雇员对激励因素偏好的排序表

3.6.1 情感激励。员工在情感上有着特别的要求，他们的工作态度和业绩希望得到馆长的了解、赏识和赞许。这就要求馆长充分接触、了解员工，信任员工，同时让员工熟悉、理解和认同馆长的个性特点、领导作风和工作方式，进而更加激发员工的自尊心、进取心，使员工产生期待感。人们显然会因对金钱的不满足感而产生消极情绪，但是早在1959年，弗雷德里克·赫兹伯格就指出，对金钱的满足感主要是一个“保健因素”。激励人们工作的因素，特别是激励知识工作者工作的因素，最重要的是，他们需要挑战；需要了解组织的使命和对使命深信不疑；需要不断的培训；需要看到结果［10］。

3.6.2 工作激励。就是通过分配恰当的工作岗位和职责任务来激发员工的内在工作热情。主要包括两方面内容：一是把工作岗位及其职责任务对任职者知识和能力的要求，同拟任职的具体员工个人的素质条件结合起来，尽量考虑到员工的特长和爱好。认真分析每位员工的“长”和“短”，用其所长避其所短，让每位员工都能满负荷地干工作，激发他在工作中努力去钻研，不断提高自身的能力。二是使工作的要求和目标富有一定的挑战性，也就是说，把一项工作交给一个能力稍低于其要求的员工，如果这位员工愿意思考和努力，则工作任务可以完成，目标可以实现。使员工通过努力完成任务，既提高了其工作能力，又激起了其强烈的自信心和奋发向上的精神。反之，如果把一项任务交付给能力大大低于或高于其要求的员工去干，要么任务无法完成，员工努力后也会感到力不从心、灰心丧气；要么员工感到自己的潜力没有发挥，可能对工作愈加不感兴趣、乃至厌烦。

3.6.3 成果激励。即在准确评估工作成果的基础上，给予员工合理的奖惩，以保证员工正确行为的良性循环。无论是物质性的奖惩还是精神性的奖惩，关键是要做到“赏罚分明，赏得合理，罚得合情”。一是要把员工的精神荣誉和物质报酬同工作实绩挂起钩来，相同的工作成果采用相同的评价标准和相同的激励、报酬形式，不同的工作实绩给予不同的精神激励和物质报酬。二是掌握“罚”的方法和艺术，坚持“事先警告”、“即时处理”、“人人平等”、“对事不对人”的原则，努力强化“罚”的效果。

3.6.4 培训教育激励。就是通过思想、文化教育和专业技能培训，来提高员工的素质，增强员工的进取精神。伴随着知识经济时代的到来，学习已成为每个追求上进的人一生中不可缺少的成长手段，是“从摇篮到坟墓”的一生中不断持续的过程，提供学习的机会是对员工的最大激励。文化教育和专业技能培训能否有效果，关键是要依据图书馆性质任务的要求和员工的个性特点，分类型、分层次、分阶段地有计划、有重点、有组织、有针对性地进行。

4 结语

随着图书馆信息化建设的发展，员工的地位和作用将愈加重要。馆长如果能够结合他们的个性特征和需求特点，灵活巧妙地运用激励艺术，全方位地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，必将产生良好的激励效果，从而领导图书馆在服务读者、服务社会的工作中站稳脚跟，守住阵地，并谋求更大的发展空间。

参考文献：

［1］ 彭庆辉．浅析领导激励的方法与艺术［J］．前进，2006，（2）.

［2］［4］［5］哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克．管理学（第九版）［M］．北京：经济科学出版社，1993.

［3］ 刘铁．图书馆的“激励管理”刍议［J］．图书馆工作与研究，2005，（3）.

［6］ 周建波．营销管理教程［M］．北京：北京大学出版社，2003.

［7］ ［EB/OL］.［2005-09-30］.http://www.ala.org/

ala/ourassociation/annualreport/20022003yearinreview.htm.

［8］ 吴建中．战略思考：图书馆发展十大热门话题［M］．上海：上海科学技术文献出版社，2002.

［9］ 席酉民，井润田.领导的科学与艺术［M］.西安：西安交通大学出版社，1999.

［10］ 彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战［M］.朱雁斌，译.北京：机械工业出版社，2006.