倪海云

全美的父母亲们一早就来到商店门口排起了长长的队伍，或是在各种拍卖网络不停地搜索，目的只有一个——希望买到任天堂Wii游戏系统，大家也许对发生2006年12月美国街头这一景象记忆犹新。这种场景还只有在苹果公司新产品发布时，大家可以身临其境感受到其中热火朝天的场面。

我们不能否认的是消费电子产品多变的性格，如果不受欢迎，那么只能躺在犄角旮旯里面，默默和尘土为伴。在电子产品的许多领域中，高流动性和高价值的消费产品代表了最烦人、但同时最具有活力的供应链。其中一些消费电子产品甚至比时装产业更加时尚，它们的波动性可以更加在很短时间内上下翻腾，产品生命周期更短，利润率比品牌设计师的衣服更薄。

这对其背后的供应链也带来了重重挑战。其中最严峻的挑战毫无疑问当属一一如何准确预测需求。

面对这些挑战同时意味着真正的创新。创新源于需求，消费电子产品供应链已经是背水一战，必须在采购、生产、分拨、物流和乃至金融领域创新，独树一帜，这样才能让合适的产品在第一时间(合适的时间)送到合适的消费者手中。

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消费电子产品每一个供应链都是与众不同的，但一些压力是共通的：

强大的零售价格压力——比如说按照AMR研究院的统计数据：手机价格每个季度平均下滑8％；

产品在零售商货架上的生命周期远短于生产周期，手机的更新换代就是很好的例证。

快速变化的消费者需求：

相对固定的生产和物流限制；

产品创新和功能合理化之问的平衡，比如手机的照相功能日新月异，今后数码相机的发展应该何方去?

全球化的需求。

位于美国德州的第三方物流服务提供商(3PL)——ATC物流和电子(ATCLE)公司总裁康莱(william Conley)曾这样表示：“生产制造厂家在积极主动地消减供应链中的成本，提升消费者服务。”供应链投资目前集中于“理解什么正在发生以及为什么。”生产制造厂商决定它们如何能挖掘信息，制造新的产品。在这些，消费电子产品企业需要关注如下方面。

重新平衡全球采购

这些企业已经将原来关注低劳动力成本转向了高度研究到岸成本的问题，这就意味着将生产放在更接近于目标市场的地方。比如对于美国的厂商而言：印度、俄罗斯和越南正在获得全球关注，加上墨西哥、巴西和加拿大阵营成为生产线安置具有吸引力的替代选择方案——特别是那些实施延迟战略或为特定市场定制化生产的企业。加州的iSuppli公司是一家有关电子产品供应链的专业化咨询公司，按照负责市场情报服务的合伙分析家迪克(Adam Dick)的说法：所有者总成本的方法考虑到了“管理资源、组织结构、生产核心能力、知识产权，当然还有物流”。企业也正在使用灵活的网络设计来管理电子产品的可变性。比如当需求高涨时，如何自＆够快速提高供给和上市速度，当需求平缓甚至放慢时，如何将生产线快速实施变更。

日益提升的合作

有效的预测是应对生产波动的最佳防御手段。电子行业正在加强分享预测的合作能力。但是还有许多值得提升和改善的空间。赫赫有名的3PL——莱德Ryder系统公司负责高科技、电子行业的副总裁曾表示：“电子企业面临的最大挑战就是对实际需求量的预测。由于生产周期至零售这一过程需要时间，这就存在着前置期长短问题。”绝大多数电子产品的核心是芯片，半导体生产厂商对于预测的方式和制成品厂商存在着很大不同。一般而言半导体厂家“从来自OEM厂家那里获得的都是过于乐观的预测。”因此整个供应链网络中的电子企业必须共同合作以找到合适的各方接受的方案。AMR研究报告认为面对高科技行业日益增长的波动性，合作可能是唯一的主动举措。

产品生命周期管理

不断改变口味的消费者群体常常意味着新产品以失败而告终。那些能够成功的产品通常很快就消失殆尽了，新生品不断涌入市场。为了增加产品的生存机会，电子零售商们正在利用产品生命周期管理解决方案，来削减生产周转次数，在产品尺寸和重量、市场需求、利润率及运输模式、相对成本之间建立平衡。许多厂家在设计阶段就开始规划产品生命周期到达终点的问题。原来一家企业推出预期产品生命可能为6个月的手机，它可能只会在市场中呆上6天，也可能是持续两三年。这种不确定已经是司空见惯了。

新的财务规划

供应链运营者们正在通过各种财务手段来延长未付款项，削减应收款项天数，并且创立更低的供应链资金成本。咨询企业Aberdeen集团在2007年3月的研究报告中表示：行业中将近70％的企业正在研究行业中最佳的财务战略。该报告指出：电子行业是供应链中财务状况比较弱的行业——比如说合同生产厂商，正在经历显著的范式变革，朝向大型零售商和批发商财务供应链模式转变。

绿色供应链

管制和零售压力正在驱动企业朝向绿色供应链发展——从使危险物质的使用降低排放到再循环利用的包装材料等等。针对不合格产品已有要求企业回收产品，这促进了逆向物流循环项目的发展。毫无疑问，绝大多数生产厂商都擅长于推出产品(正向物流)。因此有的专家就表示如果电子供应链还有发展机遇，那将是如何操作退货、逆向物流和资产处置。

关注物流

物流已经让预测和外包成为电子企业最主要的关注点，在美国物流成本已占电子产品总成本的13％。新的运输模式，比如海空联运等，正在帮助企业控制成本以及满足不断缩短的销售周期。电子企业正在利用最先进的Pos数据重新安排运输线路。动态线路规划是一种非常有用的工具，安排存货满足需求，对于高端电子零售商而言“最后一英里”正日益成为重要的研究问题。“转运中的整合”流程和不同分拨中心运营能帮助零售商将不同产品进行整合，形成全面的解决方案。

电子企业面临很大压力削减供应链成本。Aberdeen集团报告指出：68％的高科技公司，其中包括消费电子业，认为供应链成本问题是它们高度关注的。企业是无法非常精确地满足供需平衡，它们永远不会知道下一个wii是否是大获成功还是失败，因此未雨绸缪永远是占领竞争制高点的有力保障。

案例

Palm公司一直在追求产品创新，但是最近这家每年15.6亿美元收入的智能手机和手持设备制造商正在探索全新的领域：如何运作逆向物流。许多企业已经将逆向物流过程外包出去，认为这是一个成本为中心的领域，不创造收益，从而将退货流程转到全球的低成本退货和维修中心那里。梅耶(Larry Maye)经过了三年的努力来改变所有一切，采取了与众不同的举措来达到两个目标，当然这也是挑战：如何控制成本，同时让消费者感到满意。

梅耶加盟公司后成为负责全球维修和物流业务的资深总监。公司已经改变了原来的相对低成本的逆向物流作法，改为关注零售合作伙伴。客户将他们的Treo或Centro手机带到零售商店，由商店负责将所有退货进行整合，然后定期退回到Palm那里。与此同时，客户获得相同或类似设备作为替代。梅耶对此流程进行了分析发现：60％的退货产品中公司并没有发现实质的问题——客户只是改变了他们的想法，比如希望不同的型号产品，或是根本就买不起或使用不起了只能退货，产品质量是没有问题的。

即使客户持有产品只有30天，但该产品也不能再放回到货架上，必须进行重新检测、翻新、维修或至少是重新包装。“我关注的是所有者成本，意识到我们可以缩短供应链中的天数，提高周转效率，削减原料，所有这一切只需要将原来的退货和翻新流程分隔。”因此他引入了ATCLE物流和电子公司，这是一家专门服务于在无线宽带和医疗行业中高价值，系列化设备的第三方物流服务公司(3PL)。项目的第一阶段是在对方的达拉斯仓库中建立分隔中心，由这家3PL收到退货后，首先进行初期评估，如果真正需要则将产品送至维修商那里。如今Palm完成了第二阶段的工作，将只需简单翻新的产品进行区分。ATCLE将需要深度修理的产品送往墨西哥这个低成本之地：或是直接送到在中国大陆和台湾的OEM厂家那里。

通过这些举措，公司在周转时间中可以削减4天时间，而且削减了所需的存货数量。比如说每天有5000个设备，节省4天时间就意味着在原料方面节省20000个产品。实际上，这些需求能够很快通过翻新流程得以满足。“对于我们而言，这可是极大的节省”，梅耶如此表示。他正在寻求建立一个管理平台——能为Palm建立起逆向物流完全可见性和控制力，从3PL那里获得关键的数据。“我能够使用几家3PL以及多重的退回渠道和多种方式，并不会对公司带来过多的成本”，“我们正从零可见性改变成为100％的可见性。”这极大地提升了Palm的决策能力。在电子消费品供应链中，速度就是制胜的法宝!