白益民　袁　璐

松下收购三洋，并不是经济危机中的抄底行为，而是产业布局的必然结果

2008年12月19日，松下株式会社和三洋电机株式会社同时发布消息称，松下将以每股131日元的价格通过TOB方式（公开股票收购）收购三洋电机的股份，两家公司从2009年4月1日起正式合并。三洋电机的三大股东——三井住友银行、大和证券SMBC和高盛将转让其持有的股份。预计松下收购三洋的整体金额将超过5600亿日元（约合64亿美元）。

松下接手三洋之后，双方合并年营收可达11.2兆日圆（约合1220亿美元），可望超越日立制作所，成为日本第一、世界第二的电器公司。目前，三洋电机、松下和索尼占全球锂电池市场份额的六成多，到2012年，全球锂电池市场规模将比2007年增加24％，达到27亿只左右。松下非常看好三洋电机的电池事业部门，把三洋电机的电池事业部门纳入版图，松下勾画出了成为世界第一电器制造商的蓝图。

以打败老师为快

松下收购三洋，并不是经济危机中的抄底行为，而是产业布局的必然结果。松下、三井住友银行、高盛和大和证券这几个老熟人都是在三井－住友财团体系下为了大家的共同利益，寻求共赢的方式。

松下与三洋不同的发展模式最终决定了各自的命运，松下是住友财团的关联企业，三洋源于松下却有着与松下不同的经验理念。

三洋创始人是井植岁男、井植佑郎和井植薰三兄弟，他们不仅是松下创始人松下幸之助的内弟，也是松下的创业元老。井植岁男曾是松下电器的专务董事（相当于副总裁）。1946年，井植岁男离开松下电器，开始独立创业。松下幸之助把自己的一家工厂送给他，这家工厂成了三洋电机的总公司。

与三井－住友财团的成员企业相比，三洋特立独行。三洋以低价快速占领市场，追求利润最大化，企业规模的快速扩大，在市场上好狠斗勇，用井植兄弟的话说就是“冷峻无情，以打败老师为快”。

20世纪50年代初，三洋掘得第一桶金，“价廉物美”的三洋收音机很快就赢得顾客的青睐，上市当年销量就达到7.7万台，第二年又猛增一倍，达15.8万台，销售量仅次于松下。再往后，三洋出口的半导体收音机总量已超过所有的日本企业。

1953年，日本第一台喷流式洗衣机在三洋诞生，售价只有搅拌式洗衣机的一半，顿时抢购如潮。1955年三洋14英寸电视机问世，价格比同类产品低50%，迅速占领市场。1961年夏天，日本掀起了一股空调机热，三洋及时推出了独创的分体式空调，年年旺销。后来三洋又推出了冷暖两用空调，再次取得了巨大成功。

进入20世纪60年代后，三洋通过“走出去”战略进一步提高成本优势。先后在香港、台湾、新加坡、马来西亚、印尼、肯尼亚、加纳、加拿大、巴西、美国等地建立了子公司。

到80年代末，三洋在世界各地已经拥有101家从事制造或销售的子公司和孙公司。三洋电机海外企业的直接生产销售总额为5000亿日元，居日本企业首位。整个三洋集团的年销售额也高达1.5万亿日元（约合110亿美元）以上。

兴于代工，亡于代工

一直以来，三洋都以规模效应来降低成本，以成本优势快速占领市场。20世纪90年代后期，三洋寻找到了进一步扩大规模效应的方式，即开始放弃发展自主品牌而转向OEM战略，三洋利用领先的质量控制体系和完整的工业体系来为其他大公司代工。这一战略把三洋的盈利能力推向了顶点。

2000年到2002年间，三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商，产量占全球的30%；同时三洋也是全球最大的手机电池OME厂商，为诺基亚等许多品牌的手机代工生产手机电池。此外，三洋OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。2000年后的几年间正是日本经济衰退之时，但三洋却凭借代工赚取了丰厚的利润，2001年的利润超过500亿日元，其鼎盛时期的股价远远超过了松下。

代工的辉煌固然令人陶醉，但却为三洋的危机埋下了伏笔。由于过分看重代工带来的利润而忽略了品牌塑造和技术创新，使三洋的品牌价值和创新能力持续下降，尽管每年的研发经费都有所增加，但实际都只是用于代工生产线的改进，根本没有用于新产品的开发。

三洋的确像中国企业一样——“兴于代工，亡于代工”。作为一个制造企业，三洋面临的危机是有代表性的，尤其值得中国企业借鉴。但关于“代工说”以及类似的国内主流分析只是触及了问题的表面，造成三洋危机的根本原因在于缺乏整体的产业观和来自企业外部的利益共同体的稳定支持。

笔者在《三井帝国在行动——揭开日本财团的中国布局》一书中重点暴露了这种典型的“中国企业病”。典型的财团企业如东芝、NEC、松下、三星等布局整个产业链，形成从研发、设计、整机生产、物流、销售到金融各个节点互相支持的格局。三洋依然在为其他企业提供便于规模生产的非核心零部件，在没有财团体系的支撑环境下，三洋无法将产业链由零部件向整机生产延伸，也缺乏在上游的研发、设计，到下流的流通、服务等领域持续盈利的能力。

三洋的老师松下走的却是另一条道路，除了不断完善自身的产业链布局外，还进一步整合资源加强与三井-住友财团体系内企业的合作。松下和住友财团的NEC、三井财团的东芝、索尼、丰田、东丽等有着非常多的合作。涉及的领域包括3G通讯技术开发、LCD业务合并、新一代平板显示技术开发、家庭电子设备软件标准建立、版权保护标准建立、半导体业务合并、高清数码摄像标准建立等多个方面。

另外，松下与其他日本财团企业或竞争对手的合作也层出不穷。如与三井财团的东芝、富士财团的日立、三菱财团的瑞萨合资25亿美元建设65纳米芯片工厂，与美国德州仪器联合组建3G芯片合资公司，与中国华为公司联合组建3G移动通讯终端开发公司等。通过与财团内外企业建立密集而牢固的联系，松下才能够在国际电子行业的发展中拥有强大的抵御风险的能力。并不断通过与其他企业的协作，引导世界电子产业的发展，使其朝着有利于自身发展的方向不断变化。

财团收网，三洋回归

经过60年的快速扩张，三洋留下了极为庞大产业。对于离群的三洋，等待她命运似乎只有被肢解后重新并入财团企业。2004年，三洋出现了1715亿日元的经营赤字。三洋接受了包括三井住友银行、大和证券SMBC、高盛三家金融机构的3000亿日元的援助，这三家金融企业最终获得了三洋70%的股份。

事实上，三井住友、大和证券SMBC和高盛组成了一个配合默契的利益共同体。2003年1月，三井住友金融集团向美国高盛集团发行1500亿日元（约12.5亿美元）的可兑换优先股，这次交易使得高盛持有的三井住友银行的股权达到7%，而早在三井住友金融集团成立之前的1986年，当时的住友银行就以5亿美元获得了高盛12.5%的股份。另外，大和证券SMBC本身就是三井住友银行与大和证券集团合资组建的日本第二大投资银行，二者分别持股40%和60%。

松下与住友财团的关系可以追溯到1927年从住友银行借入一笔三万日元的无条件约束贷款开始。松下幸之助在创立松下的时候是100%股权的，可是几十年后，经过无数次增资扩股，松下家族手中却仅有2.9%的股权，松下电器的第一大股东却是住友财团的核心企业住友银行（三井银行和住友银行于2001年合并为三井住友银行）。

三大金融机构掌握三洋控股权后，三洋开始被肢解。2006年，三洋的电冰箱部门卖给了中国海尔。2007年8月三井物产的子公司Telepark接管三洋电机的手机销售业务，在收购Telecom三洋后，三井物产在日本手机市场销售量排名第一。同年，三洋的信用卡等金融部门卖给了通用电气。于2008年1月，京瓷公司正式收购三洋电机的手机制造业务。

至此，三洋放弃了曾经带给自己辉煌的白色家电和半导体业务，转向太阳能电池、新型充电器等产品的研发生产上，实际上变成了一家新能源开发公司。2008年12月19日，三洋在经历了半个世纪的闯荡之后，终于回到了“娘家”。