吴小燕

我们的销售人员流失率总是非常高，而且往往流走的是精兵强将，留下的是散兵游勇。

“我们的销售人员总是先看拿多少钱，再看办多少事，而且总觉得自己干得多，拿得少。”

“我们的很多销售人员积极性不强，不愿意多做，不求吃好，只求吃饱。”

以上诸如此类的问题，在房地产企业几乎成了共性。销售人员往往站在房地产企业利润实现的第一线，因此，如何打造一支“战时”来之能战，战之能胜，具有很强作战能力，又不会随意“变节”的销售团队，成为几乎所有的房地产企业都非常关注的问题。要解决这些问题，必须从销售人员的有效激励入手，这包括硬性的物质激励和软性的精神激励。

低底薪高佣金，还是高底薪低佣金?

“世人熙熙，皆为利来；世人攘攘，皆为利往。”不过我们看到，尽管很多企业钱也花了，但因为过于依赖薪酬激励，反而导致销售人员只追求短期利益，出现抢单、卖单、对客户乱承诺、团队合作差等一系列问题。

从薪酬激励的角度来看，房地产企业通常会经历表1所示的三个阶段，企业需要根据自身所处阶段和实际情况，选择合适的物质激励手法。

在这三个阶段中，最值得关注的是两种典型的薪酬激励方式：“低底薪+高佣金”和“高底薪+低佣金”。现阶段，许多房地产企业在这两种方式之间忽左忽右，犹豫不定。要理清对特定的房地产企业，对销售人员到底应该采用怎样的薪酬激励手段，需要先认清这两种方式各自的优劣势(见下页表2)。

基于上述分析，目前对于大部分房地产企业而言，由于行业成熟度和企业品牌影响力不足，建议对销售团队采用佣金制；同时，为了吸引和留住核心员工，对于这部分人才可以采用高底薪、低提成或固定年薪制。

无论是采用高佣金还是高底薪，甚至采用固定年薪，最关键的还是怎样科学合理地去评估销售人员在房地产全程营销过程中的劳动价值。举例而言，某房地产企业A除了面临着本文一开始提到的诸多问题外，还面临着地市级的项目公司中销售冗员多，人均销售业绩低，素质和学历水平整体偏低，无法适应集团长期发展需要等问题。基于这些症状，可以从以下几个方面提出综合性解决方案：

首先，建立和完善全面绩效考评体系。改变原来只看销售额的单一评价标准，从回款、销售额、行为规范、客户接待和维护、团队业绩等各个方面对于置业顾问的业绩进行全面评价。并以此考核结果为基础，决定销售人员的奖金额。以解决销售人员纯粹为了提高个人销售收入而欺瞒顾客、虚假承诺、争夺客户等问题。

其次，确保留住核心销售人才。在对普通销售人员的薪酬设计上，为了提升激励效果，仍然可采用相对高的奖金比例。但同时，还应该设计多重激励方式，销售人员按级别高低拿不同的底薪，旨在提高销售人员的业务水平，以及激励和保留核心销售人才。除了薪酬激励外，还可以从招聘、培训、沟通、业绩反馈、奖励和提升，建立一套完整的吸引和保留人才的体系，培养销售人员对企业的认同感和忠诚度，避免过度流动。

再次，建立人员的合理更新和调整机制。针对现有销售人员的整体素质和学历水平不高，在销售人员中长期规划的基础上，进行有计划的招聘、培训和人员更新工作。

用三种软激励吸引和保留人才

除了物质激励，公司的环境和氛围也是吸引和留住优秀销售人员的重要因素，主要包括对销售团队的精神激励、发展激励和团队激励。

■精神激励

俗话说，树活一张皮，人活一口气。房地产销售人员并非只认钱，他们还希望得到企业和社会的认可和赞赏。从“售楼小姐”、“售楼先生”到“置业顾问”称谓的转变即可窥其一斑。而对那些为社会或企业做出突出贡献的销售人员给予一定的荣誉，这既能使他本人经常以此鞭策自己，更可为其他销售人员树立榜样和奋斗目标。

比如可以通过会议及发放到全体员工手中的正式公文对得奖人进行公开表扬，以公司的名义颁发荣誉证书，由公司高层领导当面向获奖人表达肯定和祝贺等等。从表扬的内容来看，可以不仅仅是销售业绩，也可以由销售团队选出在各个方面表现优异的员工，如最具人格魅力奖(精神风貌好、气质好、学习精神强)、最佳服务奖(对客户服务态度好，服务质量优秀)、最佳礼仪奖(礼仪态度得体)等等。

■发展激励

在大多数销售人员眼中，房地产销售是吃“青春饭”的，个人职业发展问题一直以来就困扰着许多销售人员。为解决这一问题，笔者建议可以专门设计销售人员的多条发展通道。如销售专业线置业顾问—中级置业顾问—高级置业顾问—首席置业顾问；营销专业线中级置业顾问—策划师—中级策划师—高级策划师—首席策划师；管理综合线：高级置业顾问—销售主管—销售经理—营销总监等等。

同时，要给每一条发展通道及其相关职位的任职资格、晋升标准等做好具体的定义，比如，普通置业顾问需要拥有两年及以上房地产行业销售工作经验，如果最近一年的年度考核综合评分在良好及以上，可以晋升为中级置业顾问。中级置业顾问除了传统的现场销售工作之外，还将参与销售管理，对营销调研、跟踪竞争楼盘等工作给出专业建议，并参与调研报告的编写和营销推广活动。以培养置业顾问除了销售技能之外的营销策划和管理技能。

中级置业顾问如果连续两年年度考核综合评分为良好或一年年度考核综合评分为优秀，将结合个人发展意愿走向高级置业顾问岗位。作为销售专业线的核心岗位，首席置业顾问将负责研究市场上领先的销售案例并进行总结推广，培养业务骨干，定期组织销售培训；指导并审核销售调研报告的编写和竞争楼盘调查的方向和思路；参与公司项目产品定位；参与专业人员招聘；等等。

除了专业的销售和营销线，中级置业顾问还可以向专业策划岗位或销售管理岗位发展。而作为管理岗位的销售主管和销售经理将更加强调其在销售团队管理方面的技巧，并最终可能走向营销总监或更高的管理岗位。

■团队激励

人们通常认为房地产销售人员是喜欢单打独斗的人。但事实上，很多销售人员跳槽的重要原因是不喜欢自己所处的团队或不能很好地融入其中。

良好的团队关系能够激发每个员工的士气，从而提高工作效率。某房地产公司曾经有一位个人魅力非常强的营销副总，在他自立门户离开之后，营销副总换了一个又一个，有从当地其他公司高薪聘请的营销高手，有从外地聘请的全国房地产行业营销领域的风云人物，有在本公司脉络深广的元老人物，甚至董事长自己也曾直接上手接管营销团队。但是，五年过去了，营销队伍似乎仍然一蹶不振。如今的营销队伍早已更新换代，但那些甚至没有见过那位副总的员工，也在一代一代“传说”着五年前的一些故事。最受大家津津乐道的是该副总领导下的营销团队亲密、融洽、和谐的氛围和顽强的战斗力。有鉴于此，笔者建议新上任的营销总监可以通过如下手段在强化团队激励方面下工夫：

1召开定期的工作会议和不定期的项目销售会议、项目策划会议，增强员工的参与感。

2有意识地利用不同房地产楼盘销售团队之间的良性竞争来加强团队合作。

3积极举行团队活动，例如球赛，野餐等，包括员工结婚、生子、生日等，都是举行团队活动的好时机。

4宣传“团队合作”，让团队合作成为实现房地产楼盘销售愿景的重要条件和销售人员个人业绩考评的重要评估标准。

5建立首先以团队为单位进行奖励的销售人员激励机制。

经过半年的调整，整个营销团队爆发出多年不见的勃勃生机。过去已经离开的部分策划和销售人员又再度回到这个团队。

总而言之，销售人员的激励，需要软硬两手抓。一方面要在“打土豪”的同时做好“分田地”的“硬”工作，正确引导销售人员的工作方向。同时，还要通过有效的精神激励、发展激励、团队激励，为留住和发展销售人员打造良好的“软”环境。