金盛集团应从解决当前现实问题及预防未来预期问题两方面入手，才能将所面临的问题予以根本性地解决。

完整的管控体系建设应包括前期规划、辅导实施、长期建设三个发展阶段，管控体系的内容不仅是集分权设计、职能分工，还包括企业文化的落地与硬件设备的完善。

问题分析

从案例来看，金盛集团可谓占尽天时、地利、人和的优势，因此，具备“天时、地利、人和”的金盛集团在兼并重组的全过程也有很多可圈可点的地方。

首先，金盛集团明确了战略目标，为企业集团的整体规划提供了清晰的前提条件。

其次，在兼并重组之前，金盛集团高层就有“一开始我们就讲下属企业与集团协同”的前瞻意识，这为金盛集团面对问题，勇于进行集体反思创造了条件、营造了氛围。

最后，我们可以从金盛集团“集团高层及各部门的负责人”会议中看他们管理中的优秀面：进行了业务流程标准化；总部为下属提供了标准化的管理文件；总部进行了培训，派出了技术支持人员；开展了信息化管理等等。

但与此同时，我们可以从以下两个维度的分析，看到金盛集团在规模化发展中的管理不足：

时间的维度

在前期规划阶段，金盛集团面对规模化发展和战略目标，准备不足。

首先，是对集团总部的定位不清晰。集团总部的核心职能是什么，应该提供哪些服务，协同哪些资源？这些问题没有很好地回答。

其次，企业集团的集分权与职能分工不明确。金盛集团显然采用了倾向于集权的运营型管控模式，但即使是倾向于集权的运营型管控模式，也要求管理权力有集有分，上下之间职能分工不同。……