制定整合策划方案，保证整合策划工作有序、有效进行，确保协同效益的取得。

本文案例谈的是并购后整合的问题，在上述案例中，我们可以看到该企业的并购后整合完全处于一个无序的状态，主要包括两个方面的原因：

一、并购后整合的指导思想有问题：以控制为导向，并没有以协同效益为导向

我们说思想指导行动，首先要有正确的思想观念，才可能做好事。

扩大规模并非并购的目的，并购的目的是取得“1+1>2”的协同效益。并购后整合的协同效益有两类，一类是通过合并，减少投资与成本而取得的协同效益；另一类是通过合并，获取更大的市场，取得更多可销售的产品，通过协同优势互补，扩大销售收入与利润，取得业绩增长的协同效益。减少投资与成本的协同效益相对于业务绩长的协同效益，是次之的、短期的。所以，业界都非常清楚，并购后整合的一个基本理念就是“业绩增长优先”，也即面对新并购进来的企业，首先要考虑的是如何实现收入的增长，其次才是如何协同节约成本，最后才是管理体系、文化等的融入。

但在文中，我们可以看到的是大家关注的是如何将新进的企业管起来，从管思想到管流程；大家的矛头指向信息部门，也是觉得管理新进企业的信息不够；包括总经理杨大海也只字未提到大家首先该关心什么，其次该关心什么，更谈不上关注如何取得协同效益、取得业绩的增长，更为可怕的是，总经理没有信心，担心的是并购后整合的风险。……