刘海波

学校规划是关系到学校发展的大事。近年来，很多学校都开始重视学校发展规划的制定，不少学校都制定了三年规划或五年规划，有的学校还围绕校庆若干周年制定一个更加长远的发展规划。但对于学校的规划的执行和落实，还存在着认识上和操作上的一些误区。

案例：两所学校发展规划的不同效用

在学校管理实践中，我们发现不少这样的情况：对于制定规划，学校都很重视，但规划的执行效果却大相径庭。这里举两所学校的例子：

学校A：作为一所具有七十多年办学历史的省级示范性中学，学校已经是当地的一所名校，学校的管理较为规范，在制定学校的发展规划时提出学校的目标是———“更上一层楼，成为国内名校”。相应的，他们还对学校各项主要工作进行了分块规划。应该说，规划做得很不错，文字表述严谨、内容充实。但由于学校的发展已经到了一定的水平，各个部门都在规范地运行，反而使得规划的文本对于学校改进的作用并不明显。学校按照校领导的管理思想在发展，校长的思路变化比规划更重要，因此，规划往往成为了被遗忘的东西。在政府进行学校评估时，因为上级要求对照学校发展规划进行阶段性检查，学校领导匆忙布置有关部门将工作成绩与规划文本建立“联系”。由于学校的基础较好，最后也总结出了一大堆成绩，顺利地通过了上级评估。

学校B：作为一所区级普通中学，办学条件较差，学校面临着生源困难、师资队伍不够理想和人心涣散的局面，上级从某示范性学校调来一位校长。临危受命，新校长一心想改变学校的落后面貌，但如何才能促进学校发展呢？校长想到，应从学校的规划做起。因为规划涉及到学校的各个方面，校长带领一批骨干确定了学校的主抓方面，建设两个特色学科，制定了第一个三年规划。经过艰苦的努力，三年后，学校的面貌发生了较大变化，取得了令人瞩目的成绩，成为当地一所质量较好的学校。在新的形势下，校长又适时地组织了第二个三年发展规划的制定和实施。

我们看到，两所学校都有规划，但两所学校的规划“命运”却不同。从规划执行的效果看，一个成为了形式，一个成为开展工作的纲领和“抓手”。第一所学校的规划尽管美好，但学校并未真正重视规划，而是将规划视为一种“工作中需要完成的任务”，成了应付上级检查的“文字”，因此，规划并没有起到应有的作用。

第二所学校则不同，校长需要有一个规划来引领学校的各项工作，通过学校的发展愿景来凝聚人心，因此，学校发展规划成了学校改进工作的指南和工具，规划真正得以有效实施，并且效果显著。

美国通用电气公司前总裁韦尔奇，被称为“全球第一CEO”。在他担任CEO期间，通用电气公司发生了根本性的变化，获得了长足的发展。前几年，他来到中国演讲时，一些企业家反映：“他讲的管理内容都很平常，大家都知道这些道理。”对此，韦尔奇的回答是：“我不仅知道这些管理的道理，而且在实际工作中做到了。”从这里我们可以看到，“知道”和“做到”，是理论与实践的差距。管理在本质上是一种“行”的活动———当然，它是在一定的“知”基础上和引导下的“行”。上述两个案例中，学校B之所以办学成功，就是因为学校发展规划真正发挥了作用，他们“不仅知道，而且做到”。

规划执行中存在的问题和误区

任何一所学校发展规划的执行，都是从一种理想化的蓝图到成为学校发展的现实的过程。对于规划的意义和作用，人人都能说很多。众所周知，规划是为学校发展确定一个发展目标、明确发展方向的行动纲领和工作计划。既然规划的重要性毋庸置疑，为什么会出现各种不同的情况呢？除了不认真制定规划的情况外，有了规划，如何认真、有效地执行下去，从而使规划更好地为学校的发展服务，就成为学校最应关注的问题。在学校管理实践中，主要存在以下几个方面的问题。

1.发展规划形式化，导致执行乏力。

笔者在对多所学校考察的过程中发现，不少学校尽管有了发展规划，但往往成了一种形式。有的学校规划制定的初衷，不过是为了应付上级的要求而做的表面文章；有的则在制定规划时进行了认真的讨论，但等过了一段时间就将规划忘记了，或者放在了一边———规划成为“纸上画画、墙上挂挂”的摆设。这主要是由于学校对发展规划的作用和意义认识不清，缺乏执行规划所需要的专业知识，没有认真研究规划执行后可能对学校带来的促进作用。当然，也有的学校领导并不愿意受到规划的束缚，在管理中存在着某种随意性和一定程度上的个人主义。因此，制定规划之后，不重视执行，也就是必然结果了。

2.学校的发展偏离了规划，执行过程被扭曲。

有的学校虽然有了规划，但在执行中受到多种因素的影响，并没有严格按照规划的内容去做，到一定时间后，实际情况变动较大，原有的规划已经很难被执行了。从原因上分析，既有原有规划可能存在的局限性问题，也有学校缺乏及时对原有规划的调整和修订的失误，或者执行过程不严格等因素，导致学校的发展进程也受到不利的影响。

3.发展规划成为了制约学校发展的“问题”。

这主要是学校领导对规划执行的要求和把握不佳，使得规划的执行反而成为干扰正常工作的困难。例如，参与规划执行的决策人员过多，他们分别代表着不同的部门及其利益，导致各种意见难以平衡，各种利益难以取舍，使得学校领导左右为难。此外，如果原有规划过粗，则会缺乏细化的任务、时间指标和评价准则，规划的执行成了一个问题。在具体执行中面临的都是具体的任务，必须考虑如何根据实际情况对规划进行细化。这也使得执行的过程更加复杂。规划中存在众多的分项目标，它们相互联系，但有时也在项目、时间和资源等方面存在冲突，如何使之相互协调，一直困扰着学校的领导者。面临着执行过程中的多種需求，如何科学地评估需求进而进行科学决策，也考验着学校领导的管理能力。

4.缺乏利用发展规划诊断学校发展的意识。

规划不仅仅用于指导和引领学校的工作，而且也是学校发展中的重要诊断工具，规划可以帮助学校发现问题。当我们具有了一个较好的发展规划后，在学校的发展过程中，需要用规划来时时检查学校的工作，发现学校存在的问题，并及时进行修正和调整。但有意识地运用规划来诊断学校的工作，往往难度更大，不仅需要规划本身比较科学，而且这个过程也制约着学校领导的工作自主性的发挥。这要求一些学校领导树立服从规划、按照规划办事的自觉性。我们发现，学校办学水平提高较快的学校，往往重视运用发展规划诊断自己的工作，从而使学校有目的、有方向地进步和提升，取得较好的执行效果。

有效执行规划的若干要素

学校发展规划的执行是比规划的制定更为重要的事情，条件相似、发展规划也相似的两所学校，最后发展结果的不同，往往在于学校规划的执行效度不同。要有效执行规划，学校管理者需要重视以下几个方面的问题。

1.对发展规划的执行具有正确的认识，深入研究规划的执行。

学校发展规划的执行，包括三个方面的含义。第一，执行是管理工作的重要内容，学校的管理工作与规划的执行存在着紧密的联系，众多繁杂的管理工作隐含着规划的各个项目、内容的执行。从一定意义上讲，学校的管理也是发展规划的执行。第二，执行是一个过程，它根据规划所确定的任务，将学校的工作按照一定的时间顺序进行连接，伴随着学校发展的整个过程。第三，执行是学校的一种核心能力，它反映着一所学校体现在规划中的集体意志能否得到贯彻以及根据实际情况适时作出调整的能力。执行在一定程度上决定着学校发展的结果。

因此，学校领导者需要高度重视发展规划的执行，学习有关执行的管理理论和方法，及时研究执行中出现的问题，分析影响规划执行的原因，调整执行策略和改进工作方法，促进发展规划的顺利实施。

2.规划的执行需要有一个好团队。

规划是学校对未来发展的一个设计，它的实现必然要经历一个与学校发展相结合的落实过程。在此过程中，学校的各级组织、全体教职工都是落实规划的主人，而更重要的是有一个好的执行团队。

如何建设这样一个具有执行力的团队呢？

首先，要精选执行的决策者。决策者不仅包括校内人员，还应包括一定数量的校外人员。根据管理的基本原理，决策者人数应当相对精干，一般不超过六至八人，以便能够高效决策。

其次，要打造好校内的具体任务执行团队。其成员主要是学校各部门的负责人、各年级组和教研组的负责人，他们是学校规划中的发展理念和精神的最直接理解者、贯彻者。

第三，要统一思想和提高业务素质。这是良好执行的基本前提。根据规划的要求，要将有关人员的思想统一到学校发展规划所明确的办学宗旨和愿景上来，让大家深刻理解学校的发展战略选择、学校的发展与规划的关系。

执行团队不仅是校内各部门的负责人，要对自己的部门业务负责；更是学校整体发展图景的执行者，要对学校的发展具有历史责任感。因此，在团队建设中不仅要考虑团队成员的业务素质，还要注重管理素质的培养，特别是对学校发展规划的理解能力和认真执行的能力。当一个学校领导感叹规划执行难时，也常常暴露出该学校缺乏一个良好的规划执行团队。这里用“执行团队”这个概念，意味着相关人员不仅仅是日常工作的负责人，而且在行为上要将日常工作与工作的未来目标、工作的整体安排———即规划联系起来，这样才能使得日常的工作都成为规划执行的一部分，在学校的大目标、共同愿景和利益激励下相互协调工作。

3.运用目标管理和项目管理方法，明确分工和责任。

执行在一定意义上来说就是规划的组织和实施，任何任务的良好完成，都是建立在明确的分工、清晰的责任基础之上的，明确分工和责任是执行的制度保障。分工是任务的合理分解，它使得庞大的规划通过若干个部分来组成，而人员对于执行的努力需要有相应的责任来约束和限定。因此，各个部门分工、负责哪些内容，相应地到一定时间需要完成哪些任务，各个项目都需要有清晰的目标要求，并在工作中不断检查，通过目标管理和项目管理，提高执行的效率。

学校发展规划为学校未来一个阶段的发展确定了较为具体的目标，同时，一个良好的规划也相应配有更为详尽的任务目标。我们知道，学校的规划涉及学校发展的主要方面，如办学目标、管理体制、德育体系、课程体系、教学工作、科研工作、教师队伍建设、学生管理、校园文化建设、公共关系、学校设施建设等方面，成为具有多个子系统的大系统。学校规划，从工作内容来看，可以分解为若干项目；从时间上看，又可以看成各个流程环节。规划的执行就是将发展目标、项目、资源进行有机结合、产生管理绩效的过程。

4.适时评估和调整学校发展规划。

任何一个学校发展规划，在执行中都可能遇到变化的情况，特别是资源和政策的变化，因此，需要进行适时的评估，通过评估来调整规划和年度工作计划。

规划执行的评估可以重点考察下面一些问题：

（1）发展目标。学校的发展现状与发展规划目标有哪些差异？存在差异的原因是什么？哪些影响因素是学校可以控制或不可以控制的？发展目标是不是需要进行修正？

（2）学校资源。学校发展规划中确定的任务所需要的资源能否充分、及时地得到满足？资源的使用效率和效益如何？资源配置是否公平、合适？特别是学校的人力资源、财力资源、信息资源等，占有情况如何？

（3）内部协调。学校规划的执行任务是否得到了有效分解和整合？各部门的工作是否按照发展规划进行了更为细致的项目管理和时间安排？各个部门之间的关系是否协调？特别是，对规划任务的理解是否有共识？沟通是否及时和通畅？部门之间的利益是否建立在学校的发展基础之上？部门之间的摩擦是否影响到了学校规划的整体执行？哪些人是学校规划的主要执行者？应该参与的人是否都参与了？他们在参与过程中的态度和积极性如何？

（4）未来部署。下一阶段主要解决哪些问题？是否已经做好了准备？

5.建设良好的执行文化，营造良好的执行氛围。

执行文化是学校一种综合素质的体现，表现为共同遵守规则时体现出来的行为方式，包括了面对困难的坚强意志、对目标的执著追求、高度的责任感、对工作过程和环节一丝不苟、对工作效果的高要求、相互协作、互相理解和尊重、重视效率，等等。

在实际工作中，有的人往往有“凑合就行”、“差不多就可以”的思想，反映出对自己的要求不高、不严；也有的人害怕困难，遇到难题总是拖延、退缩，绕着困难走，往往使学校难以克服发展中的困难；还有的人在学校全局利益和部门、个人利益关系上处理不当，更重视部门利益或个人利益，反而成了学校利益的阻碍者。这样的执行团队，当然难以实现学校的发展规划所提出的任务要求，导致学校任何好的规划都难以真正实施。

此外，学校领导需要营造一个执行规划的良好氛围，包括重视规划、经常讲规划、工作中遵循规划的目标和任务要求，提倡提高工作的科学性和质量意识。学校规划的实现，需要一个长期的过程，不是一两天就能实现的，特别是对于要克服一定困难才能实现的目标，更需要全校的共同努力。“不积跬步，无以致千里”、“梅花香自苦寒来”，說的就是这个道理。

6.及时获得外部支持。

规划的顺利执行不仅仅要靠学校教职工的努力，也需要获得政府和社会的支持，特别是遇到相关困难时，需要和政府部门及时沟通。

政府对学校的支持主要体现在帮助学校更好地确定发展方向、给予有关政策和经费的支持。学校办学过程中受到政府的影响较大，比如，政府的学校布局调整政策可能会涉及学校的定位、招生范围的改变、招生人数和办学规模等。这些都与学校发展规划的执行密切相关，有的甚至决定着学校的命运。此外，学校还要与社区建立良好的沟通，学校是面向社区居民子女提供教育服务的。学校的发展规划和实际执行情况如何，社区和家长最为关心，因为这涉及到居民子女教育以及未来发展等切身利益。

（作者系华东师范大学教育管理学系公共政策研究中心主任，副教授。本文系教育部人文社科基金项目“基于资源优化配置的教育规划体系及评价研究”阶段性研究成果）