张洪费

一、小企业为何要找大经销商

小企业寻找小经销商在市场上成了惯例，其实这种惯例影响和制约了小企业的发展。小企业找小经销商，那么你的企业离关门就不远了。因为，小经销商缺乏把小品牌推广成功的资源和能力，尽管他们对小品牌满腔热情。

1.小经销商在小品牌建立销售网络的过程中，很难获得终端商的信任，难以建立有效的分销网络；因为小经销商在过程支持、售后服务环节比较弱势，终端商通常会认为存在经营风险，所以分销网络难以建立，没有网络建设，何谈分销覆盖。

2.小经销商市场操作能力较差，没有操作力，何谈销售和推广。

3.小经销商没有市场影响力、控制力，加上本身又是小品牌，肯定同样也没有什么品牌影响力。两个没有影响力的伙伴结合，可以想象一个产品或服务能实现多大的市场业绩。小经销商在协助小品牌拓展市场的过程中，没有影响力是很难获得终端商（包括消费者）认可的；而没有控制力的市场是极易混乱的市场，混乱的市场很难说是有生命力的市场。

4.小经销商的人力、物力、财力、分销、助销、仓储、信任度等综合资源较为匮乏，它是制约小品牌发展的重要瓶颈。小企业和小经销商在销售过程中不知谁依赖谁，小企业本身需要依托大经销商来实现自己的大发展；小经销商本身也想依赖大企业来壮大自己，这样就造成了理念冲突，从而导致双方相互依赖甚至推诿，造成销售工作不力，结果是双方极易互相抱怨，贻误市场战机。

这些决定了小企业要找大经销商，大经销商具备小经销商没有的资源优势：1.资金充足；2.网络健全；3.有绝对的市场影响力、号召力；4.有绝对的市场控制力、操作力，等等。这些优势可以弥补小品牌的不足，所以，小品牌一定要找大经销商。

寻找大经销商是小企业发展必走的路程，在市场上大经销商到处都有，那么关键的就在于大经销商是否愿意与小企业合作，经销小品牌。其实，很大一部分大经销商愿意经销小品牌，他们的产品组合策略决定着他们必须选择小品牌。

不同的大经销商有不同的产品组合策略，有的全部经营大品牌，但有的大经销商的产品组合则是高、中、低档次产品搭配。虽然小企业的产品没有大品牌的知名度，但其巨大的利润空间足以能够使大经销商动心。

某地一个酒类经销商，一年的生意流量在1亿元以上，而占其利润主导地位的正是那些小品牌产品。他们上个月代理了一个不知名品牌，虽没有品牌影响力，但包装、质量都很好，在本市的展会上，一次就订单100多万元产品。

今年上半年，在上海国际美容化妆品博览会期间，一位大经销商一口气接了5个小品牌的产品代理。尽管有的品牌连自己的工厂都没有，当然也更谈不上品牌，但在产品定位、包装、质量、价格策略等方面下足了工夫，轻而易举地征服了这位大经销商。

小品牌其实最缺的就是品牌影响力和市场操作力，这些大经销商可以靠其影响力、市场操作力来帮助小品牌完成原始积累。这样，小品牌才有可能逐渐拥有自己的品牌力和市场操作力。小品牌一定要记住，大经销商是能为你提供价值的核心经销商，是小品牌最强大的靠山。

二、小企业怎样找好大经销商

有人说，大经销商好是好，但是小企业、小品牌找大经销商太难了，大经销商根本就不予理睬。事实果真如此吗？其实，这只是一种借口罢了，试问：销售人员说服大经销商对产品感兴趣与靠小经销商把你的小品牌推广出去，二者哪个更难？

小品牌能够吸引起大经销商注意和青睐的方法很多：

首先是要有一个好产品。苏州TB、RE两家快速消费产品公司，都是小品牌找大经销商获得成功的企业。TB公司向来以包装见长，每两个月就要推出新包装产品，新包装产品其实也是市场上其他大企业刚刚花费巨资深入调查、反复推敲设计出来的。他们这种跟随策略很受大经销商欢迎，因为其丰厚的利润空间是那些大企业永远给不了经销商的。RE公司却恰恰相反，是一个长时期不改变产品外包装的公司，最长纪录是2年包装没变过样儿，但他们在质量方面下足了工夫，也很受大经销商欢迎。当然，归根结底利润还是根本。

其次，小企业要在价格制定、利润模式分配、售后服务等方面下足工夫。其实小品牌有太多大企业不具备的优势资源，小企业要找出自己的优势资源。

要知道，其实大经销商也很苦，早已被大企业搞得焦头烂额：没有利润、冲货严重、大量资金被占压等，这都是大经销商埋怨甚至放弃大企业的理由，这类现象在快速消费品行业尤为明显。这就是小品牌的机会。所以，小品牌应该多在产品质量、包装、概念、市场区分、利润分配、操作模式等方面下工夫。这些工夫下足了，小品牌就离大经销商的“座上宾”不远了，变成大品牌也指日可待。

任何经销商在接手一个产品时，都会考虑三个问题：这个产品能否卖得开？卖这个产品能否赚到钱？这个小企业的服务如何？如果中小企业抓住经销商需求特征制订经销商关心的问题对策，就会打动经销商的心。譬如，通过倒着做渠道，先做一个样板终端店来打动经销商；带上操作性强的市场开发方案打动经销商；听取经销商的意见，和经销商一起协商制订市场开发方案；减少首期进货量，降低合作门槛；许诺经销商市场启动后，可以扩大经销区域等等，这些都是可以采取的对策。

三、小企业如何与大经销商做到双赢

1.帮助经销商做市场战略规划

由于生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），再大的经销商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要占领以上所有渠道，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。经销商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。

所以，我们在选经销商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略以及经销商在当地所处的市场位置，进行一番市场发展战略规划，待双方达成共识后，才开始运作市场。

关键是我们如何才能让大经销商接受小企业的战略呢？我想大经销商是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果不这样做会给他带来的损失时，大经销商是不可能不接受的。因为大经销商也想赚钱，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？

2.控制好大经销商的利润空间

要想很好的控制大经销商，有一个原则——那就是让大经销商觉得有利可图。让经销商赚钱是不变的法则，注意决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时，考虑大经销商的欲望逐年递增的情况，设计大经销商每年利润的增长幅度，设计出一个“鸡肋”，让大经销商觉得：不做可惜；做至少总有固定增长的收入。

3.有策略地协助大经销商进行培训

培训可以提升员工的素质，提高工作效率。但协助大经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。否则对方无法了解企业的发展思路和远景，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给经销商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目地提升经销商的理念，这样不利于大经销商和公司均衡发展。记住：小企业的发展速度一定要利用大经销发展的速度，适时超过。小企业对市场的洞察力以及发展理念一定要强于经销商。

4.不断与大经销商进行沟通，做好思想工作，寻求忠诚度

经常让业务员去与大经销商进行沟通，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，要给大经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司的品牌后会得到什么样的好处。调查显示，在企业中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，明显强于那些口才稍差、说服力偏低的业务员所管辖客户的忠诚度。所以，小企业不断给大经销商进行思想灌注的工作尤为重要。

5.建立规范的市场管理制度

经销商是合作商，不是企业的隶属单位，他们只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护企业的市场管理制度，反而会不断研究企业的政策，去寻找有没有漏洞可钻。尤其对小企业来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。

光有制度，不能严格地执行也是不行的。客户有时违规，试探公司，看公司的反应，假如公司原则性很强，予以追究，客户下次就不敢了；假如措施不严格，下次他就会变本加厉，到那时再去追究，为时已晚了。

最终，大经销商是否有意愿和小企业合作，是看经销你这个产品能否让他赚钱，你的品牌质量是不是能得到消费者认可，消费者选购你产品的理由是什么。经销商愿与小企业合作实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你的；当你不能让他赚钱了，他马上就“翻脸”了。所以，作为小企业不但要在说服大经销商合作上下工夫，还要把提升自身的品牌价值和知名度作为重点。只有这样才能不断地、更大的提高经销商合作欲望，并成功管理好大经销商，这才是提高企业市场发展的完美途径。