郝登伟

2003年冬，新成立的上海某医药连锁公司由于成立了配送中心，门店发展迅速，不到一年就挤入上海五大医药连锁公司。但他们这时却遇到了这样一个难题，其所属的8家加盟店每月的销售额为100多万元，但反过来各加盟店却欠公司货款800余万元，并且这些应收款被各加盟店以公司配送单和发票与加盟店收到的入账配送单和发票有差异为借口而不能收回，严重影响了公司资金周转，公司老总急派配送中心业务人员催款，结果两个月过去了，却因公司内部（配送业务和财务对不平配送账）没有搞清楚加盟店实际欠款金额和欠款明细，导致回款很少。更令公司总经理忧虑的是公司因为应收款不清和未收款较大而断然采取不给加盟店继续配送货物的指令，大大挫伤了加盟门店经理的合作积极性和降低了加盟店对公司总部的业务和财务的可信赖度。

还有一家大型家电连锁公司，实行严格的总部、配送中心、门店三级管理体制，总部设财务中心，负责对整个连锁体系财务垂直管理，配送中心下设采购中心和物流中心负责整个公司的商品采购、销售和储运，整个公司配备了较为完善的信息系统。但这样一家比较成熟的连锁管理企业却经常被其家电供应商因为账务不清而停止发货，停止发货的后果便是缺货带来严重的销售损失。于是公司总经理组织大家想各种办法试图解决这一问题：有的说是财务监管不力，应该让财务决定采购部门应该从哪家采购，不应该从哪家采购，以此限定采购员不及时报账的行为；……