就在合资协议正式宣布之前，乐百氏里除了个别参与谈判的高层首脑知情外，几乎所有员工都全然不知，只是曾经有过乐百氏将与雀巢合资的传闻。在正式对内宣布的4天之内，所有国内媒体都未见只字片语的报道，在公布后的第3天，正值广州某大报记者在乐百氏总部采访，但乐百氏方面仍然没有透露分毫。

3月初，达能公司在法国召开新闻发布会，对外公布其近期的发展计划。随后，国际媒体共发布了18条有关达能发展计划的新闻，其中仅有3条提到乐百氏，亚洲媒体仅香港的英文报纸《南华早报》提到达能收购乐百氏。

协议公布后的一段时间，国内各大媒体纷纷致电乐百氏，要求采访，均被告知参考本地某报的早期报道，并以没有更多说法为由婉拒了几乎所有的采访。乐百氏如此低调处理，到底有何难言之隐？

在许多人的印象中，乐百氏是一个善于“炒作”新闻的企业。1992年，到北京大学征集集团名称；1994年，乐百氏从当时风头正劲的马俊仁手中以1000万买下“神秘配方”，成为一大新闻热点；随后，开始生产“生命核能”口服液，在全国拍卖经销权，热闹非凡的场面让国人大开眼界；1998年，花“天价”请国际知名顾问公司咨询，等等，都被许多人看作是精心“炒作”。何以在合资的大新闻上如此低调?

无独有偶，达能公司也对合资一事三缄其口。这个在欧洲排名第三，世界排名第七的食品饮料集团，在中国市场的扩张过程一如它与乐百氏的合资，是“悄悄地进村，打枪的不要”。早在1987年，达能就与广州签订了合资生产鲜乳制品的协议；1994年，在上海分别签订建立乳制品公司和饼干公司等两个合资企业协定；1995年，控股中国豪门啤酒厂；1996年，控股中国杭州娃哈哈公司；同年收购了中国武汉东西湖啤酒厂；1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力。

达能在中国所有的收购几乎都显示灵活、高速和低调。它在一次次收购行动中，基本上让企业的“中国味道”完整地保留下来，它几乎不是在实现其自身的本土化，而是让中国本土的公司，彻底地保留其本土特征——保留品牌、经营班子和经营策略。在收购了娃哈哈4年之久的时间里，当娃哈哈高举“中国人自己的可乐——非常可乐”的时候，竟没有多少人知道，它背后的母公司已是法国达能。这是达能的固有的经营作风，还是进入中国后的“嫁接”产品？

为什么在改革开放的今天，一次看似简单的合资还会让当事者顾虑重重？

在先后3次对乐百氏高层的采访中，何伯权将积埋多年的“难言之隐”和盘托出。而在他并不算激烈的言词背后，我们感到的是中国企业家对“企业价值回归”的内在渴望。一个“纯粹”的企业才是一个真正有力的企业。