□文/高云龙 陈斯诺

（河北经贸大学商学院 河北·石家庄）

[提要］ 随着中国对外投资合作持续快速发展，跨国并购面临的工会问题成为企业投资顺利落地及可持续运营发展的关键因素。本文采取双案例对比分析法，以上汽集团收购双龙汽车失败案例为基础，结合福耀集团在美建厂平息工会风波的成功经验，对跨国企业面临的工会压力进行全面分析，挖掘工会特点及矛盾，从而探寻跨国并购工会压力战略对策。

自改革开放以来，大力发展对外直接投资成为我国企业步入国际市场的重要战略方式。然而，投资项目的成功取决于多种因素，在实行跨国并购过程中，由于中国企业更多关注资金融通、结构整合、协同效应等问题，忽略东道国工会问题，跨国企业开始出现一系列关乎跨国经营成败的劳资矛盾。因工会矛盾所引发的并购失败问题开始日渐凸显，巨大的损失让企业开始意识到问题的严重性。

一、案例描述

（一）上汽集团收购双龙汽车案例。中国上海汽车集团股份有限公司（以下简称“上汽集团”）是中国位居前列的著名汽车企业。韩国双龙汽车有限公司（以下简称“双龙汽车”）是韩国具有多年发展历史的汽车制造企业。2003 年，双龙债权团在双龙汽车业绩稳步上升时决定适时将其出售。2004 年10 月28 日，上汽集团收购双龙汽车，但在收购前后均遭受了多次双龙汽车工会的冲击。2003 年底，双龙汽车工会作为第三方，为阻止企业并购，多次采取了罢工进行抗争，但并未得到上汽集团的重视与解决。2004 年7 月，在上汽集团和双龙汽车谈判期间，双龙工会再次举行罢工，要求与上汽签署一份特别协议，并提出建立劳资海外经营战略委员会、允许工会参与董事会决策过程、保障雇佣和设备不能被转移等多项要求。为实现并购计划，上汽集团签订协议并且承诺全员雇佣韩国原始员工。但随着企业经营问题的出现，上汽违背承诺开始解雇员工，引起了工会组织的持续49 天的罢工运动。面对持久的工会运动及突如其来的市场变化，双龙最终因经营困难被法院宣布破产，上汽集团承担了约30.76 亿元的巨额资产减值损失。

（二）福耀集团美国建厂案例。福耀玻璃工业集团股份有限公司（以下简称“福耀集团”）是中国专注于汽车安全玻璃生产的大型跨国集团，其生产基地遍布11 个国家与地区，销售市场跨越70 个国家，全球市场占有率达到30%。2008 年金融危机之后，原本因世界汽车制造业兴旺发达的通用汽车厂区——美国俄亥俄州代顿市，在经济上受到重创，使得工厂倒闭，当地出现了2，000 个失业家庭。

2015 年，福耀玻璃在通用汽车工厂旧址上投资修建了福耀玻璃工厂，重新雇佣当地的美国工人，开始生产汽车玻璃。但是随着该工厂的经济回暖，工人开始对工作环境、工作条件表示不满。在福耀的车间里，出现了很大的文化冲突，一些工人质疑福耀集团是否真的想按照美式监督和美国标准来经营。据此导致全美汽车工人联合会对福耀集团美国工厂发起激烈的工会运动，工会通过举办会议宣讲、集体举报诉讼、罢工等方式进行抗议，而福耀集团与美国工会组织和美国工人进行了长达数年的沟通、协调、斗争，最终在工会是否进入福耀玻璃工厂这一表决会议上，成功以868 票对444 票，否决了在工厂成立工会的动议。

二、案例分析与讨论

（一）企业跨国并购经营中的工会力量

1、工会介绍。工会即工人联合会，本意是工人为达成谋取更好的工作薪水、工作环境、工作时间等共同目标而自愿联合的组织。由于资本与劳动本质上的矛盾性，工会运动不可避免。而东道国工会对跨国企业的态度成为了当地劳资关系的直接体现。工会与企业的关系主要可以分为两种类型，即和谐谈判型与激进抗争型。在和谐谈判型关系中，工会多采取集体谈判、协商合同、法律诉讼等较为温和的谈判方式与跨国企业就劳动条件、工资、福利等进行沟通，以此解决劳资关系问题。而在激进抗争型关系中，工会多采取罢工、游行、暴力抗议等激烈手段，迫使跨国企业就范，满足工会需求。企业跨国并购究竟面临哪种工会关系类型，这与东道国的工会模式密切相关。

2、不同国家的工会模式。韩国共有两家全国性工会组织，分别是韩国劳动组合总联盟（简称“韩国劳总”）和全国民主劳动组合总联盟（简称“民主劳总”）。韩国劳总提倡工人与企业和谐谈判形成良好劳资关系，而民主劳总则认为工人需要通过斗争来获取权益。在韩企业可成立多个工会，但只能由一个工会作为代表与资方谈判沟通。同时，韩国法律为韩国工会运动提供了保障，因此韩国工会罢工以获取利益是极为普遍的现象。

美国最大的工会为美国劳工联合会，是美国熟练工人的行业工会联合组织。美国工会具有很强的地方垄断性，工会在垄断范围内收取会员费并与资方谈判。美国工会的特点为除了代表工人利益之外，还会参与政治、投资等活动。但随着产业结构的升级、美国制造业的衰落、政府与法律的更改，美国工会出现内部混乱等问题，美国工会的地位与能力不断下降。

韩国工会与美国工会的相同点在于，两者都是强硬型工会，且具有一定政治诉求。韩美两国工会为了维护劳工权益都会选择罢工、静坐等手段逼迫资方就范，一定程度上从经济领域向政治领域转移，逐渐转变为具有政治诉求的组织。而韩美两国工会的不同点在于，两者组织结构不同。美国工会以行业工会为基础，是整个行业的工人集合团体，力量更强，影响范围更大，例如著名的全美汽车工人联合会。而韩国工会以企业工会为基础，范围更小，诉求更精细化，例如韩国LG与三星集团工会。

（二）跨国并购经营受工会阻拦的原因

1、外部环境

第一，外部经济环境变化是上汽集团面临韩国双龙工会激烈运动的直接原因。回顾双龙工会的多次罢工，并购前双龙汽车选择在上升阶段适时出售公司，此项决定引起了双龙工会的不满。此时的经济势头向好，但出售行为对于工人来说破坏了劳资平衡，经济环境中资讯的不对称性以及未来的不确定性促使工人聚集，采取工会集体罢工的方式试图掌握管理与权力，但此次罢工并未得到重视。并购达成后，由于韩国汽车市场形势的变化，双龙汽车的市场占有率极速下降，企业经营困难。迫于经营压力，上汽集团选择违背承诺，从罢免原管理层到辞退员工都遭到工会的强烈不满，最终导致了工会长期罢工，加重其经营危机。可见，外部经济环境直接影响着工人与企业的行为，最终产生跨国企业在并购过程中面临的工会压力。

第二，跨国并购企业劳资关系的特殊性是跨国并购受到工会阻拦的根本原因。首先，跨国并购的劳资关系不同于国内并购，相较于国内并购而言，跨国并购面临着不同的文化背景，东道国的政治、经济、法律等营商环境也变得更为复杂。其次，跨国并购的劳资关系也不同于跨国新建企业。跨国新建企业对于员工构成与员工结构有着更多的选择权，在劳资关系中也更加主动，但跨国并购企业则需要被动接受原企业的工会压力。上汽集团收购双龙汽车后，解雇原企业部分员工与高管成为工会罢工的导火索，也最终导致收购失败。

第三，外部社会舆论压力的烘托加重工会对跨国并购的影响。跨国并购的劳资冲突往往与东道国政府政策以及社会舆论有关。上汽集团收购双龙汽车后，工会为得到政府与社会的同情，大肆宣扬“上汽集团将双龙核心技术转移至中国”的舆论，从而多方面打压上汽集团。这一工会舆论联动手段使得上汽集团始终处于不利位置，造成了韩国民众强烈的民族主义对抗情绪。

2、企业内部管理

第一，对工会认知不足是跨国公司并购失败的主要原因。在多数发达国家，工会法律健全，劳资关系决定着一个企业的成败。由于国家历史文化差异，能够基于不同的工会模式处理劳资矛盾问题逐渐成为跨国公司顺利运营的关键。但由于我国跨国企业起步较晚，针对工会等一系列劳资矛盾问题认知较晚，往往会低估工会这一第三方组织。在上汽收购双龙案例中，收购前工会就已采取多次罢工表达反抗但并未得到任何重视和解决。可见，对工会力量的忽视最终导致上汽集团收购的双龙汽车不堪重负。

第二，谈判能力弱造成跨国企业无法科学解决工会冲突。谈判能力在企业跨国并购中至关重要，企业谈判能力的强弱直接决定了面对工会能否以最低的成本获取更多的利益。在上汽集团收购双龙汽车中，正是由于上汽集团在谈判中给予了工会超出自身兑现能力的承诺，面对不确定的营商环境，最终导致与工会签订的特殊协议破产，致使经营困难并购失败。

第三，企业跨国并购中面临工会压力的态度是解决问题的一个关键因素。适当合理、软硬兼施的解决态度可以很大程度上缓解工会压力。但企业应以怎样的态度面对工会压力，一方面既不能过渡退让使得工会变本加厉；另一方面又不得过分强硬再次激化工会矛盾。上汽集团收购双龙汽车时，面对困难的经营情况与工会的激烈冲突，选择了毫不退让、坚持到底，进一步激化了员工的抵抗情绪，最终导致工会长期罢工，严重影响了企业经营。

（三）成功解决工会风波的关键因素

1、谈判沟通与适当退让。谈判沟通是企业顺利实现跨国并购的关键。面对无法避免的文化差异与劳资冲突，福耀集团选择了张弛有度的谈判方式。面对工厂员工的反抗情绪，福耀集团选择适当退让的谈判手段。在工会拉拢员工且试图内部瓦解福耀期间，福耀集团为提高员工福利，缓和员工情绪，投资100 万美元。同时，通过组织员工会议，积极听取基层员工意见和建议，拉近企业与员工的关系。在员工情绪缓和后，福耀集团以“不接受变相保护工作效率低的人”为由强烈拒绝工会进入福耀玻璃厂。此种以退为进、合理论证的谈判沟通方式，为福耀集团平息工会风波奠定了基础。

2、第三方调和与舆论工具。企业的跨国并购不仅关乎原企业的员工，还受到东道国政府态度及社会舆论的影响。福耀集团面对工会入侵，并没有单方对峙，而是选择依靠第三方组织与盟友进行调和。一方面福耀集团得到了美国共和党的声援，取得一定的舆论优势；另一方面福耀集团聘请美国反工会咨询组织帮助其抵制工会入侵，解决工会冲突。后期面对全美汽车工人联合会贪污腐败的报道，福耀集团借助舆论，宣传抨击工会，这也加速了福耀集团成功抵御工会入侵工厂的实现。

3、坚持底线，主动出击。回顾福耀玻璃厂抵御工会入侵的整个过程，福耀集团始终摆明自身的底线，拒绝工厂内建立工会，而不是为了平息一时风波选择妥协无条件满足工人要求。随着有关全美汽车联合工会涉嫌贪腐的最新报道被全面披露，福耀集团抓住时机主动出击，印发宣传材料，鼓励工人对设立工会的动议投反对票，最终福耀集团通过内部宣传渠道打败美国工会，平息了福耀玻璃厂的工会风波。

三、启示及建议

（一）提前做好工会风险评估。风险识别与评估是企业进行跨国并购的基础。从上汽集团收购双龙汽车及福耀集团美国建厂重聘原企业员工来看，企业跨国经营面对工会压力的主要问题都是对东道国工会的不了解与忽视，从而使得企业面临工会压力时不能及时反应。因此，中国企业在进行跨国并购前应该提前做好东道国工会风险评估，对东道国工会的发展历史、行动特点、组织模式及相关法律、政策等进行全面分析，根据风险评估结果提出风险预案。一方面选择合适的并购企业及建厂地等，从源头上规避激烈的工会冲突与劳资矛盾；另一方面掌握危机方案与应对策略，面对工会压力稳步解决，减少企业损失。

（二）提高跨文化管理能力，构建积极劳资关系。在企业进行跨国并购前，拥有较强的跨文化管理能力是企业跨国经营的前提。工会压力本质上是基于母国与东道国之间文化差异的劳资矛盾，不同国家有不同的工会文化与工会模式。若并购后不采取针对性的整合方法，仍然坚持普通管理模式，将会导致原企业员工、工会无法接受整合方案从而引发矛盾。因此，中国企业应不断提高跨文化管理能力，建立熟悉母国与东道国双重价值观的管理团队，减轻企业整合压力，在并购谈判及经营中构建积极劳资关系，努力与工会达成和谐型关系。

（三）合理排解抵触情绪，不激化矛盾。由于文化差异及劳资矛盾的普遍存在，对跨国企业来说工会压力不可避免。当工会冲突发生后，企业能否合理解决是跨国并购成功的关键。从上汽收购双龙与福耀建厂两个案例来看，上汽集团始终采取强硬的态度最后激化矛盾，而福耀玻璃厂则以退为进化解了危机。因此，企业在跨国并购中面对工会压力时，首先应采取合理的方式排解员工普遍存在的抵触情绪，通过积极沟通、提供福利等方式与员工建立心理契约。缓解一定矛盾之后，以积极主动的态度与工会进行谈判，在某些非关键问题上做出妥协，立足底线以最低损失解决工会问题。

（四）借助第三方缓和冲突。企业跨国并购不仅涉及企业员工，还受到东道国政府态度、社会舆论的影响。因此，当工会冲突不可避免地发生后，企业应积极借助第三方缓和冲突。第三方介入的方式主要分为三种，即调解、仲裁与事实调查，其中调解对集体谈判的过程控制程度较高，仲裁则对结果控制程度较高，事实调查相较两者而言均较弱。由于多数跨国并购企业经营需要长久依托原企业员工，考虑到主动积极的解决过程，企业多数采取第三方调解的方法，例如寻求东道国政府相关组织的帮助、对媒体进行情况披露以获得社会舆论优势等。