刘玉梅

房地产企业属于资本密集型行业，因其投资额较大、回收期较长、财务风险相对较高，因此投资人在项目运营过程中对财务管理十分重视。然而，经调研发现，也有不少房地产企业在财务管理中没有将全面预算管理引入其中，导致财务管理工作无法达到预期效果。为此，房地产企业在项目运营中须将全面预算管理融于财务管理，发挥其最大功效。本文介绍了全面预算管理的意义，揭示了房地产企业全面预算管理引入财务管理存在的问题，有针对性地提出了房地产企业财务管理的改进策略。希望通过本文的论述为房地产企业提升全面预算管理在财务管理中的融合度，为促进房地产企业健康发展提供理论借鉴。

一、前言

全面预算管理不同于其他单项预算管理，其具有全面性、全员参与性的特征。全面预算管理应用从多角度出发解决预算管理存在的各类问题的同时，也使房地产企业财务管理工作获得新的啟发，推动房地产企业财务管理工作转换思路、转型升级。实施全面预算管理能够促进房地产企业在运营中发现财务方面存在的问题，采取各类措施有效规避财务风险。

二、全面预算管理应用于房地产企业财务管理的意义

全面预算管理优于其他单项预算管理之处，在于这是全员共同参与的预算管理模式。全面预算管理解决了以往单项预算仅由财务部门人员负责，在预算管理实施中往往会出现沟通不畅、财务数据与预算管理数据间差异较大的问题。全面预算要求房地产企业财务与非财务部门共同参与、共同完成，从而实现共同参与配置、控制财务资源，完成财务数据提交等工作，使财务管理工作更加精细化、全面化。全面预算管理在财务管理中得到广泛应用，可以实现财务信息沟通顺畅、明晰资金流向、降低运营成本的目的，有助于财务管理工作效率的提升、降低财务管理工作的难度、促进财务管理工作目标的达成。

（一）加强信息沟通、不断提升财务管理效率

全员参与是全面预算管理工作的重要特征，能够使企业内部组织结构更加紧密。全面预算管理下的财务管理工作，一般以财务部门作为桥梁，在房地产企业内部形成协同机制，同时明确业务部门在实施财务管理过程中承担的职责与责任。房地产企业在其项目开发、经营管理中涉及的各类财务信息的汇总、上报交流、提交实现了部门间的沟通，使财务数据更加清晰、明确，并形成较为高效的内部沟通模式。顺畅的财务信息沟通模式有助于财务管理效率的提升。

（二）掌握企业资金的支出方向，实现财务管理工作简单化

在房地产企业的日常经营管理中，全面预算管理涉及的工作环节、工作流程较多，包括了企业内部各部门，还涉及到项目的规划、实施、事后监督等几个方面。企业通过对各个工作环节、项目运转整体情况的控制掌握资金支出的方向。运用全面预算管理工作的职能作用确保项目运转的同时，还可以反馈项目运营状况及各业务部门的工作进度。全面预算管理能够较为精准地发现财务管理工作中存在的问题与误区，在降低财务管理工作风险的前提下，实现财务管理工作简单化。

（三）实现降本增效、拓展财务管理职能作用

在房地产企业的日常运营过程中，全面预算管理为实现精细化管理创造了条件。企业通过深入了解各个环节的资金、资源分配及使用情况，可以及时地发现财务支出异常状况，便于解决资金浪费问题。同时还能够不断降低企业运营成本，为开展财务管理工作提供抓手。全面预算管理通过项目事前计划、事中控制、事后核算和反馈，进一步拓展财务管理工作职能。在确保企业资源充分利用并发挥其最大经济效益的前提下，实现降本增效的目标。

三、全面预算管理引入财务管理存在的问题

（一）全面预算管理功能发挥不佳，财务管理改进效果不理想

全面预算管理工作对房地产企业财务管理的质量提升能够起到显著的效果，所以许多房地产企业开始重视全面预算管理。然而，在全面预算管理过程中，企业仅仅注重预算编制、预算管理方式与方法，却忽视了全面预算管理的执行与反馈工作，导致房地产企业全面预算管理执行过程难以落实，体现为全面预算管理落实情况不明确、不具体、不全面，无法发现全面预算管理在执行中存在的问题，造成全面预算管理功效发挥不佳、财务管理工作改革效果不理想。

（二）财务管理方式过于简单，房地产企业现代化管理推进缓慢

在新经济时代背景下，房地产企业财务管理工作的开展须与社会进步、与时代发展相适应，结合企业的自身运营特点、项目管理要求逐步更新财务管理模式与手段。在有效了解房地产企业所处市场的经营环境、市场经济发展趋势的前提下制定相应的财务政策。房地产行业发展的特征决定了其受市场经济发展、国家宏观经济政策的影响较大，房地产企业须在确保自身健康发展前提下，适时了解所处市场环境、宏观经济环境的变化，根据不同阶段发展要求制订相应发展战略，以实现规避中、短期风险的目的。通过调研发现，不少房地产企业在其运行与发展过程中，财务管理方式与手段改进程度不够，管理手段相对单一。因其自身的财务管理意识较落后，导致很难适应外部市场、政策带来的变化，不能及时解决全面预算管理推进中发现的各类风险，无法形成符合房地产企业全面预算管理的财务管理机制，最终影响财务管理工作的实施。

（三）全面预算管理控制力亟待提升

全面预算管理重点在执行，在执行过程中须格外关注预算的控制力问题。由于部分房地产企业预算控制管理工作不到位，造成全面预算管理职能无法真正发挥作用。原因在于一方面企业财务部门更注重财务核算工作，资金支出管理多由成本管理部门掌握。如：工程款项的支付、建筑材料采购款项支出，多由工程、成本管理部门负责，财务部门仅是根据相关部门的申请，简单地审核后执行款项支付。因而财务部门对于预算执行的掌控力几乎为零。另一方面，在全面预算统计工作实施过程中，仅对实际发生的数据进行简单的汇总，缺乏对数据进行合理性分析，缺乏科学性、合理性、全面性审核，导致资金使用不合理。

（四）全面预算编制缺乏合理性，财务管理功效发挥不充分

预算编制工作是全面预算管理的基础，影响着全面预算工作的质量。合理的预算编制能够促进全面预算管理工作的有效开展。部分房地产企业在预算编制过程中缺乏明确的思路，导致预算编制准确性不足。另外，在财务核算过程中许多会计科目使用不合理，导致财务管理工作未能与预算控制、管理预算编制相结合，存在与企业整体发展目标不相符的问题。上述问题的存在，使预算编制与实际项目进展差距较大。如果不能及时调整差异、更新预算编制方法，使得预算执行困难重重，可能最终导致不得不放弃全面预算管理。

四、全面预算管理条件下的企业财务管理改进策略

（一）深入了解全面预算管理，转变财务管理理念

在房地产企业财务管理工作开展过程中，若想确保全面预算管理发挥其应有的作用，最根本的问题在于了解财务管理在房地产企业全面预算管理中的作用与地位，从而促使财务管理工作随着全面预算管理的优化而改进。通过转变固有的传统财务管理工作理念，构建预算管理反馈机制。

首先，企业应本着实事求是的态度，结合自身项目特点有效掌握全面预算管理工作，准确预测该项工作对财务管理的影响，运用财务思维考虑预算管理工作中的管控问题，以财务专业角度发现预算管理中存在的问题；其次，注重反馈机制的构建。企业需要提升反馈机制的构建，把实施全面预算管理发现的问题反馈至相关部门。采取对标、对表相结合的方式，了解全面预算管理的执行情况及存在的问题。在转变财务管理理念的基础上，保证全面预算管理能够深入地融合于财务管理工作，发挥其应有的作用。

（二）丰富财务管理手段，提升财务管理现代化建设速度

在房地产企业全面预算管理工作推进过程中，还应注重财务管理人员现代化管理意识的转变与提升。在了解企业变化的同时，需要提升对外部环境变化的敏感性。通过不断完善全面预算管理系统逐步更新财务管理工作方法，以便在外界环境出现变化时能够保证财务管理、预算管理工作得以快速反应、有效应对。可见，财务管理工作需要向现代化管理機制转变，完善自身的机制、制度。

（三）发挥预算管理功能，突显全面预算优势

构建完善的财务内控体系，发挥内部控制作用。财务管理与全面预算管理工作的开展，都需要细化管控内容从而突出全面预算、财务管理的管控功能。鉴于此，一方面通过构建完善的财务内控体系，可以通过内部控制的实施查找财务管理的缺陷及问题；另一方面，在结合房地产企业自身发展情况的基础上，优化制度框架，构建相应的风险评估体系，发挥预算管理功能。另外，要加强部门间的相互配合，在确保预算控制管理工作有序开展的前提下，实现清晰的权责划分，确保全面预算工作与财务管理工作落到实处。

（四）合理编制全面预算，突出财务管理评价功能

在房地产企业实施全面预算管理过程中，需要不断提升财务管理工作的控制力。一方面，企业编制预算要本着实事求是的原则充分考虑企业内外部环境与条件，客观地编制具有执行力的预算计划，并为全面预算的执行制订较为详细的计划。对预算管理实施过程中产生的各类问题要及时解决，有效防范瞒报、谎报行为的出现。另一方面，需要突出财务管理工作的评价功能，对预算编制、预算执行、预算控制等工作开展科学、详尽的评价，并将评价结果纳入绩效考核范围之内，从而突显全面预算管理工作的重要作用。

结语：

房地产业作为国民经济的支柱产业，能够带动上、下游几百个行业为财政收入增长、解决劳动力就业做出贡献。现阶段，房地产企业受到政策、市场、行业内部竞争等方面的影响，发展速度受到一定影响，所以必须转变自身的发展战略思维，改变以往对外不断开拓市场、大量购置土地资源的外延式发展模式，实施提升自身管理、加强财务管理的内涵式发展战略。由于我国的房地产企业较西方发达国家起步较晚、发展时间较短，在实施财务管理过程中往往会出现一些问题，影响了财务管理工作的进度与质量。如果将全面预算管理融入到财务管理工作中，相信会取得较好的效果。