徐平

濮阳市妇幼保健院

医护人员作为医院人力资源管理中的主体存在及重要组成结构，新形势下医院人力资源管理有了新型要求。不仅要在医护人员的选拔、录用、培训、使用、发展等方面都要求建立起一套科学、系统的制度，更要对医护人员的绩效管理及薪酬激励制度进行优化与调整，以此在医护人员的发展的基础上推动医院可持续发展及提升医院品牌形象。新形势下传统医院人力资源管理模式已无法适应当前社会发展，如何推动医院人力资源改革及符合新形势要求成为广大学者积极研究及讨论的高发区域。据此，本文以新形势下医院人力资源的研究为讨论方向，旨在为我国医院在新形势下促进人力资源管理体系完善发展提供理论指导。

一、新形势下人力资源管理现状调查——以A医院为例

(一)案例概述

A 医院现有员工1900 多名，其中有1752 名专业技术人才和202 名高级技术人才，其中60 名是高技术人才，142 名副高职称，870是中级职称，680名初级职称。从2012年起，医院从院领导到一般职工，全面推行竞聘上岗，激发了医院的用人机制，加速人才的培育和发展。A 医院共有研究生235 人，其中82%的是45岁以下的中青年。

(二)指标选取

新形势下医院人力资源管理逐渐从传统的粗放型人员调动及考勤制度演化为精细化、规范化及科学化方向发展。此次研究在综合相关前人研究成果的基础上，以人事管理、绩效考核及薪酬激励制度为调查指标。

(三)A医院人力资源管理现状

1.人事管理现状

人事管理是企业人力资源管理的一个重要环节，它包括人员调动、考勤、考核和招聘。根据目前的调查A医院目前的人事管理需要经过主管部门、人事局、编制部门的审批，并在编制部门核定的编制范围内进行。此外，编制内外同工不同酬的问题也会影响到医院所聘用的编制外人员的工作积极性。另外，目前的医院编制体系，仍然沿用了计划经济时代的编制模式，而随着国家由计划经济向市场经济的转型，单纯依靠医院的编制，已不能满足社会经济和医院自身的需求。

2.绩效考核现状

绩效考核作为奖惩评估及人员工作评估的重要组成评价方式，在人力资源管理中扮演着较为关键的角色。考虑到员工作为绩效考核的主体，同时绩效考核具有较强主体感知性，为此本次绩效考核研究采取了问卷调查的形式。调查采取随机抽样的形式，共计发放问卷291 份，发放时间为上午9：00-11：00、下午2：00-4：00，问卷回收291 份，有效问卷291 份，问卷回收率100%，问卷有效率100%。问卷调查所形成的数据通过EXCEL电子表格进行统计分析。具体如下：

(1)A医院职工对绩效管理的满意率

从表1可以看出，在调查A医院职工对医院绩效管理满意率中，12.17%的职工对A医院绩效管理非常满意，23.37%的职工对A 医院绩效管理表示满意，而35.40 的职工%对A 医院绩效管理表示不满意，28.52%的职工对A 医院绩效管理表示非常不满意。

表1 对医院绩效管理方案是否满意

(2)A医院职工对绩效管理改革的支持率

从表2可以看出，在调查A医院职工对医院绩效管理改革支持率中，有63.93%的职工对A医院绩效管理改革非常支持，19.24%的职工对A医院绩效管理改革表示支持，仅有12.37的职工不支持A医院绩效管理改革，另有4.46%的职工表示A医院绩效管理改革与否不重要。

表2 对医院绩效管理改革是否支持

通过上述分析可以看出，在调查A 医院职工对医院绩效管理满意率中满意率总体较比不满意率总体要低，同时支持医院绩效考核制度改革的占比人数偏多，综合上述说明A 医院的绩效管理在具体实施中存在现实问题。

3.薪酬激励制度现状

薪酬激励制度作为新形势下医院人力资源管理中的核心部分，在促进员工积极性及加强员工归属感方面发挥着积极作用。回顾弗洛姆的期望理论而言，个体获取的激发理想等于效价乘以期望值，换而言之必须同时提高价值与期望值，才能真正使员工获取更多的工作热情、工作动力。但从实质调查情况来看，A医院的薪酬激励机制不重视精神方面的奖励，这是医院在激励方面面临的主要问题。

二、造成A医院人力资源管理现状的主要因素

从上述调查情况来看，人事管理医院现行的编制制度还是延续着当初计划经济体制时期的编制制度，引进人才及用人十分不灵活；绩效考核制度通过对员工满意度及改革支持率调查情况来看，A医院职工对医院绩效管理满意率中满意率总体较比不满意率总体要低，同时支持医院绩效考核制度改革的占比人数偏多；薪酬激励制度方面缺乏操作性较强的相关制度。种种因素导致A医院人力资源管理体系面临着现实困境。造成A医院人力资源管理现状的重要因素在于以下几点：

(一)人力资源管理理念陈旧、体制僵化

A 医院人力资源管理和管理体制不能适应当前新形势发展需要，同时也存在着经费、精力不足等问题。其次，因A 医院发展速度较快，导致对高层次的医疗人才需求量激增，这就造成了A医院高层次医疗人才的紧缺。

(二)绩效管理理念落后

医院绩效管理工作不能仅着眼于短期的效益，特别是在医院内部，要全面统筹、全面地开展各项工作，以保证各项工作的有序开展。建立以医院终极战略目标为核心的绩效管理系统，并制定与之相适应的评价标准，从而实现绩效管理的终极目标。当前A 医院的绩效管理体系尚不健全，而绩效管理的矛盾也是最多的，而现有的绩效管理工作已不能满足医院的需求。

(三)薪酬激励制度不完善

通过对A医院绩效评价系统的全面评价和对A医院部分职工的实地访问，可以看出目前的薪酬制度存在诸多问题。造成这种现象的主要原因是：

(1)工资水平偏低，职差偏大，A医院的工资水平不够合理，最高工资和最低工资差距太大。

(2)奖金激励不足，医院的奖金分配也不合理，奖金的覆盖面太窄，只有高级职务的奖金，这与大部分医院员工的需求正好相反，不能真正地激发员工的积极性。

三、新形势下A医院人力资源管理优化路径

(一)人事管理优化建议

人事管理优化主要以职位管理、培训管理及职业生涯管理三方面入手，具体如下：

1.职位管理

人事管理模式是人力资源管理的关键，必须明确员工的责任及人力资源管理的工作分工，并根据工作制度的要求，严格地进行岗位和人员的匹配。

医院因忽略职业管理的定义和训练，导致医院人员的流动性和离职的增多，是目前我国医院人力资源管理中存在的普遍问题。对此，要加强对人才的管理工作的认识，制定合理的、有战略意义的人才计划，以此推动医院的可持续、健康发展。对此，可编写《A医院全院岗位说明书》，工作手册中必须明确规定每个职位的任职资格、主要职责和任务、需要了解的法律、法规、核心制度，任务的完成时限以及每个岗位的工作时间。在编写特种人员工作手册时，针对其工作特点，不采用传统的职称证书，而采用实际工作排班方式，按照班次工作职责分工描述岗位任务，使岗位说明书的指导针对性更强。

2.培训管理

培训的管理内容包括：培训需要的调研与需求的分析。主要工作是在前期工作的基础上对各科室进行调研，根据调研和分析制定出训练方案。具体如下：

(1)对医院培训和管理过程进行整合和改进。在培训的各个阶段，应从需求调查、需求判断、需求选择、员工需求选择等方面，逐步构建起一套完整的培训管理系统。配合相关部门制订培训方案，按照医院工作时间安排，精心挑选培训单位，保证项目按时完成。

(2)建立医院内部的知识传递机制，扩大医院的训练职能，通过不断的学习和工作，使其获得更多的知识。因此，医院应当通过建立内部的知识传递机制来提升员工的技能分享，确定共享周期、共享方式和提升条件，使全体员工都乐于分享他们的知识和经历，从而减少了人员在离开医院时的损失。

(3)整合培训职能，使医院人力资源管理制度更加健全。着力于培训员工、提高能力、认识新的价值、制定员工的职业计划等，并改进人力资源管理体系保障培训机制的完善化。

3.职业生涯管理

目前，我国的医院缺少一套行之有效的职业管理架构，且存在着较高的人员流动性。从实质角度来看，A医院在推行职业管理流程上存在着一些问题，还处在对专业管理架构和核心建设的探索中。对此，可从以下几点推完善职业生涯管理：

(1)医院是员工生存和发展的载体，要给他们创造一个发展的空间，让他们在工作中取得成功和满意，让他们感受到对他们的尊敬和帮助。医院的人文环境是医院文化的高度体现，而医院的人才培养也是医院人力资源管理的一个重要方面。

(2)A 医院的职业计划流程。首先是制订公司发展战略，明确公司发展计划，制订公司的工作计划管理体系和标准，在各个部门的帮助下，建立一个公司的职业发展通道。

(二)绩效管理优化建议

在A 级医院进行绩效评估时，要制定出一套与之相适应的、合理的评价机制，以保证整个评价工作的顺利进行，从而提高企业的综合效益。本文从绩效目标体系、绩效评估规划两个角度对A医院绩效管理进行了深入的探讨。

1.绩效目标体系

(1)医院工作绩效指标；评估人员由判定者转变为推动者，减轻项目专横的基础上，引导职工和管理者都能参与到公司的工作中来，以此提高整体自主性。同时在经营目标上，应引导员工从被动服从转化为主动参与，通过激发了员工的工作热情，提高整体工作效率。

(2)各部门业绩指标。在年度科室主任大会上，按照医院的工作目标，对病人的满意度进行分析，使其更加积极主动地参与到工作中，并将组织的任务分解，形成各自的工作目标。

(3)个体水平的表现指标。人力资源管理的工作，在个体层面上与员工的个人业绩有关，而这又是员工最为关注的问题，可以直接地影响到他们的工作热情。在实施的过程中，首先要制定一个工作目标，由部门负责人和医护人员共同制定工作目标，由经理和医护人员共同制定工作目标，并对其职责和任务进行明确。从最初的分工，到共同讨论工作的内容，再到最终的业绩评估。KPI指标的建立，应根据医护人员当前的工作表现、医护人员的岗位责任、最后的资金转换形式，确定特定的业绩评价任务。

2.绩效考核规划

以上提到的人力资源管理工作，在个体层面上，主要包括绩效评估制度，而评估并非一朝一夕完成，而是分成若干阶段进行。根据工作的长短，可以分为短期的每月评估和长期的年度评估。在具体的操作中，根据时间的长短进行区分，让员工提前打好预防针，让他们有充足的准备。其次，在绩效评估的过程中，要科学、科学地制定评价指标和形式，确保最终的结果公平、科学，使员工不会产生心理上的抗拒。

3.绩效管理体制

应根据岗位和工作表现，制定内部工资分配和激励机制，并对员工进行定期的考核，并坚持多劳多得、优绩优酬的分配原则。对一些关键岗位、特别贡献者和高科技人才，可以通过其他方式进行评估，从而缩小工资差距，而不能把职工的工资和科室的经济收入挂钩。

(三)医院薪酬激励优化

薪酬分配是医院人力资源管理的一个重要手段。合理的工资分配既能节省人力，又能激发职工的工作热情，又能保证医院的高绩效。如果不合理的薪酬分配，不但会导致工作效率低下，而且会造成人员流失、效率降低、效益降低，严重影响到医院的生存与发展。建立公平、公正、合理的现代医院薪酬体系显得尤为必要。本文认为A型医院应严格遵循薪酬制度的设计流程，在此基础上通过对目标的合理确定，可以对绩效的实现产生直接的影响，并将组织财务工作与成本控制相结合，以达到最优化的效果。首先，应对职工薪酬进行了明确修改，将工资分成基本工资、技能工资和绩效工资三大类，从而避免了单一核算；其次，建立基于薪酬的奖金体系，对职工的工作进行个别的激励；最后，在薪酬和奖金的基础上，实行对员工的福利待遇。工资是吸引和稳定人才的主要途径，工资分为经济型和非经济型。合理的薪酬与绩效的分配，与非经济型薪酬相结合，是解决人力资源外溢的最佳选择。薪酬管理系统是一个旨在实现企业共同目标的系统，由各个层面的人员共同参与而形成的，包括评估、应用等各个方面，对公司的长期持续发展具有重要的作用。

四、结论

在我国医疗卫生体制改革的今天，医院的人力资源管理显得尤为重要，而绩效管理更是重中之重，在提高员工的工作效率，及保障整个医院人力资源管理系统的有效运作中发挥着积极作用。

本文通过对A医院的案例分析，指出其存在的问题，并提出相应的对策。文章首先介绍了本文所要运用的理论与方法，总结和扩展了一些有关管理系统的概念，并根据自己的观点对其进行了改进。文献的研究成果是一个系统的，它在原来的单一业绩评价基础上，通过对人事管理、绩效管理、薪酬激励的运用等各个环节进行了较为完备的评价。因而，它的系统特性对实现医院的战略目标起到了重要的作用。