胡良洪

新力物业集团有限公司

经济新常态下，国内企业经济增长趋于稳定，曾经依靠资源投入、劳动力价格差异获取暴利的时代已经终结，外部竞争压力加大，转型已经成为企业发展过程中的必经之路。企业应坚持向管理、成本要效益的理念，施行精细化管理的非常必要的。在财务共享服务模式下，企业需要对财务数字化转型工作具备清晰的认知，借助数字化技术优势有效推进财务管理工作的调整和优化。

一、财务共享服务概述

财务共享，即在财务管理领域开展共享服务。目前的财务共享服务，主要是依托信息化、大数据技术，其基础工作是能够对财务业务流程进行处理，旨在对组织结构进行优化、有效规范管理流程，使企业财务工作实现提质增效。该服务模式会对传统财务管理的职能进行重新规划，按照专业模块进行分工，以标准化作业来获得规模化效应。图1为按专业功能划分的财务共享服务中心及各小组。

图1 按功能划分的财务共享服务中心及各小组

财务共享服务中心就本质来说是一个财务信息化平台，在该平台中对汇集的相关数据进行整合形成财务大数据中心。在传统财务管理模式下，企业业务需要匹配相应的财务人员对业务进行支持，工作效率较低、相关反馈较慢。企业在创建财务共享服务中心时，需要考虑未来发展战略并对组织架构和系统进行搭建，针对企业运营各项业务实施管理，能够显著提升财务管理工作效率，创造更多的价值。在此过程中，企业会经历一个不断探索的过程，中途遭遇波折在所难免。目前，存在两大误区，即认为财务共享服务就是财务集中管理，或者认为企业财务构建了信息化系统就等于实现了财务共享服务，这两种认知与正确的理解间存在偏差。信息化系统不改变业务本身，仅能够提升效率、降低成本，而财务共享服务能通过数字技术对原业务、经营模式等进行重构，是财务领域的工业化革命，其财务再造过程主要涉及：第一、观念再造。企业在推进财务共享服务时会面临各业务部门和财务部门内部的阻力。财务工作人员的工作内容和工作形式均会发生改变，部分工作人员存在畏难情绪，对财务共享服务的认可度不足，所以需要首先转变工作观念，需要意识到财务共享服务的模式对于企业发展的积极意义、对自身专业能力的提升，方可化被动为主动，积极应对工作中的变化。第二、流程再造。财务共享中心的核心在于科学、有效地分解流程，以此驱动业务规范化发展。财务共享服务中心的三大流程为：由采购至付款、从订单至收款、从总账到报表的逐级细化，至每一个业务末节，在此基础上开展专业分工，要求每一环节的规定详尽且可操作性强，进一步去除工作人员主观认识的干扰，使不同的人、不同时间均可以获得相同的处理结果。第三、组织再造。流程的改变会影响各流程节点，其中各岗位工作人员的具体职能、配置、技术要求等均会随之变化，组织模式需要进行调整以适应这些变化，权利将面临重新分配。第四、人员再造。在财务共享服务中心参与的人员会出现不同的专业化分工，岗位对于人员的能力要求发生改变，晋升通道与之前相比会出现差异。第五、系统再造。确保财务共享服务中心得以顺利落实的一项前提是具有强大的系统支持，这并非购入并运行一套财务管理软件能够解决的，需要跨部门数据打通和融合，强调整合全域数据，包括业务数据、专业数据、共享数据和社会化数据，为企业决策提供重要的数据基础。

二、财务共享服务下企业财务转型过程中的相关问题

财务共享服务中心的建设和运行是一个长期的、复杂的工程，在转型过程中不可避免地会遭遇一些问题。

(一)企业对财务管理数字化转型规划不足

企业在经营过程中，将工作重心聚焦于如何获取更多的投资收益上，在实际工作中侧重于市场销售经营的层面，对于内部管控如何进行调整和优化比较淡漠，这也是造成很多企业的管理层对于财务数字化转型工作目标不明确的一个主要原因，对于建设前期的规划筹备工作重视程度不高。财务共享中心依托于信息、数字化建设，在构建过程中需要在原有财务架构、流程上进行调整，以达到规范业务流程的目的，加速业财融合进度。在传统的财务管理系统中，和企业其他业务系统保持独立，产生的数据不能够互相融通，导致信息的集成度较低。财务共享中心服务模式正是要冲破不同业务系统间的屏障，构建统一的接口将不同业务系统的数据进行整合，形成一致的数据标准。基于这些诉求，企业需要对原信息化系统重新布局与规划，确保其完成从信息化到数字化的提升。财务共享服务中心建成之后并非可以一劳永逸，在实际运行过程中，需要结合企业的发展情况和业务需要，持续发现新的管理需求，再有针对性的对财务共享平台进行调整。

在财务共享中心的规划、建设和运行的过程里，都需要企业投入大量的精力与资源，需要企业全员的密切配合。经常出现在平台建成初期，由于相关工作需要磨合，各部门熟练度、配合度较低导致运行效果不如传统财务管理模式下顺畅，财务共享中心贡献的效益无法在段时间内体现出来，这种情况是难以避免的。企业需要对数字化转型报有耐心和信心，积极解决遇到的各类难题，在中心服务步入正规后，才能逐渐体现出对企业决策等活动的辅助作用，核对各部门及其业务的监督作用。财务共享中心在前期发生的投入与收益比例失调的现象会使部分管理者存在种种鼓励，倾向于选择效果短、平、快的模块，对于一些需要更多投入并需持续万善的功能，选择会更加审慎。

(二)财务人员定位存在偏差

在传统财务管理模式中，财务人员的工作内容更多地局限于核算、审核等基础性工作中，人力成本较大。建成财务共享服务中心后，工作人员职能发生转变，需要向业务职能转换，这对于之前进行财务核算工作的人员是一个新的挑战，由于短期内思维方式和工作模式还未适应，部分财务人员对数字化转型存在抵触心理。以往财务核算人员缺乏和业务部门、管理人员的沟通，部门重核算、轻管理的现象长期存在，在与具体业务人员沟通时缺乏话语权，业财融合的目标难以实现。在财务共享中心服务模式下，需要财务工作人员除具备专业知识与技能外，还需要掌握管理、业务知识，并具有一定的数字化技能，成为复合型人才，否则无法对当前企业所处行业环境进行综合性分析，对企业当前管理效益不能做出科学、客观的评估，导致中心在企业业务当中的作用不能充分发挥。部分财务人员仅熟悉本专业知识，对企业业务没有深入了解，无法就当前成本管控工作制定有效的改进方案。

三、在财务共享服务下企业财务管理转型的有效策略

(一)充分重视财务数字化转型工作

企业财务共享服务中心的建设及运作仅凭财务部门的努力是远远不够的，需要管理层、各业务部门及员工的通力合作。在服务中心建设和运行的过程中，管理层及各个部门需要对财务共享中心的价值有深入的了解，明确自身在其中的重要作用，充分发挥主观能动性，促进中心建设和运行。之后，需要将财务及业务人员进行合理分工，详细界定各岗位在该工作当中的职责，落实到具体的工作人员，确保企业内各部门能够承担应尽责任。

企业应积极转变理念，形成财务数字化意识，继续增加信息技术、大数据等软硬件设施的投入，为企业财务数字化转型提供必要的物质基础。另外，企业应注重人性化管理，避免在转型过程中由于管理不当造成人才的流失，注重对人才的培养，引导其形成正确认知，能够积极地投入到这场改革当中。例如，将财务共享中心建设的任务层层细化、分解，落实到人，分步骤的完成工作，对于在该工作中主动参与试点建设的部门和人员应给予一定的奖励，可以与绩效考核相挂钩，将工作进度和完成情况列入个人任务或成就当中，定期召开财务共享中心工作推进总结会，在会议中就相关经验、问题进行交流汇总，全员参与、集思广益为财务共享中心的建设和运营作出贡献。

(二)有效规避财务转型过程中的风险

财务管理转型对于企业来说，既是机遇也同样存在多重挑战，为了尽量企业陷入高风险、低收益的泥沼，企业需要充分重视风险管理，将财务数字化转型过程中的风险进行有效的识别、度量和控制，在此期间，需要利用财务共享数据来应对各类风险。第一、企业应当对财务数字化转型的风险进行明确，并制定控制原则及工作目标，以此为基础有效降低在转型过程中企业内外部环境对转型工作带来的不利影响，以提升风险防控能力。第二、企业进行财务管理决策时要对风险的具体情况进行分析，对转型方案、效益及面对的重难点问题合理权衡，预判企业可能承受的损失，并确定出综合效果更佳的管理方案，尽量将风险控制在能够承受的范围以内。第三、财务共享服务利用大数据技术，设计出适用于本企业的风险识别模型，如相关数据变动可以触发风险预警，便于及时对相关工作进行调整，从而在风险可控的情况下促成财务数字化转型实现。

(三)运用大数据技术构建共享平台

企业财务共享服务中心正常运行后，成为企业各类数据、信息高度集中的枢纽，其重要性不言而喻，所以在服务中心构建初期，企业需要结合当下内外部经营环境和未来的战略目标考量，对目前的工作状态、发展形式等做出多维度的评估，考虑管理和业务工作的实际需求，在确定能够满足企业财务管理的基础上将管理和业务的发展作为重点考虑。企业财务共享服务中心在汇聚了财务数据的同时，也能够体现其他经济业务的所有数据，是一个综合性的管理平台。其数据内容是由各个部门的数据进行汇总，财务共享中心工作人员需要将这些数据进行筛选、分析，挖掘出数据背后隐藏的客观规律，利用自身优势，使企业中的财务管理工作和业务链能够有机融合，切实体现财务管理工作对资金、成本的监管，企业全面管理提供坚实的支撑。

在企业财务共享服务中心运营过程中，工作人员可以直接从业务接口中调取数据，工作的质量与效率都可以实现大幅度提升，实时监管更有利于发挥财务管理中事中监督的作用，一改从前单一的事后审查、弥补缺陷的被动的工作模式，可以在事前主动进行有效监管。例如，在企业投资项目进行中，财务人员就可以开展投资预决算业务，实时对项目进展进行验收与评估，利用数据技术优势及时察觉项目中可能出现的财务风险，并迅速采取有针对性的干预办法。

(四)加速财务人员角色转型

企业在推广并运行财务共享模式后，依托共享服务中心就可以完成很多基础的财务工作，这些工作之前有基层财务人员完成，但这并不意味着财务人员的管理职能被服务中心所取代。财务共享服务中心的工作人员的职责与传统财务管理中人员的分工存在不同，其还需要在与企业业务进行对接，企业方面需要重点培养其战略财务能力，财务工作人员需要尽快实现角色的转换。

首先，企业根据财务共享服务的需要需要对现有财务人员进行培训、教育，旨在提升其业务能力，使之能够适应企业财务数字化转型工作的相关变动。在立足自身业务岗位的同时能够和其他部门保持沟通，深入企业各业务环节，对数据内容进行深入分析，运用所学知识，对解决具体的业务问题提供有力的支持。为了实现这些目标，财务人员知识的更新是必不可少的。企业在对其培训过程中需要结合员工的工作经验、个人愿景、知识储备情况等对其进行合理的分配，并创造更多的机会使财务人员能够参与到各项业务当中。员工应了解自身知识架构，有针对性地学习自己不熟悉的业务内容。其次，部分企业现有财务人员已无法满足财务共享服务的需要，需要引进一些专业能力过硬、具有数字化能力的复合型财务人才。

四、结束语

企业施行财务共享模式，进行财务数字转型是顺应市场发展趋势的明智之举，在相关工作推进过程中不可避免的会遭遇一些现实问题，企业应当坚持从实际情况出发，利用财务共享模式尽量降低管理和经营的成本，以此作为未来企业管理的发展方向。建成并顺利运行财务共享中心需要企业全员群策群力，将该服务模式的价值充分发挥出来，促进企业健康稳定的发展。