李登辉

（重庆渝化新材料有限责任公司，重庆 400500）

一、引言

随着我国企业集团的深化改革，产业机构环境持续优化，国家一系列经济政策出台，大型企业集团的数量逐渐增多。为了顺应时代发展潮流，一些企业集团开始尝试管理转型，以应对眼前的发展困境。这在扩大企业发展空间的同时，也增大了企业财务管理的难度，再加上企业集团管理组织的复杂性，有必要借助财务集中化管理模式提高企业集团财务管理水平。当前企业集团财务管理问题主要集中于财务组织机构、人员配置、信息化建设、资金管理、预算管理等方面，企业集团需要针对现状给出合理的改进建议。

二、财务集中管理模式

财务集中管理是指企业集团对各子公司财务工作进行集中统一规划。值得说明的是，“集中”容易让人望文生义，实际上“集中”不等同于“集权”，两者有着明显区别。“集中”不代表总部要抑制子公司的经营灵活性，而是指要在客观信息数据的基础上，合理配置企业资源，防止出现资源浪费和违规违纪行为。

三、当前企业集团公司财务管理存在的问题

（一）财务组织机构和人员分配方面的问题

在财务核算组织机构建设方面，一些集团企业的财务组织机构较为复杂，除了集团本部设立的财务部门之外，下属子公司还设有独立的财务机构，有些集团企业的财务机构竟然有20个之多。整个集团企业的财务管理工作呈现出分散低效的状态，并且随着企业规模的不断扩大，企业的财务人员数量也急剧增加。统计数据显示，一些集团企业的职工总人数为4 563人，职能部门有1 232人，其中财务部门成员为570人，占职能部门成员的四成左右，使整个企业集团承担着高额的运营管理成本，并没有为企业创造应有的经济价值。分析发现，企业财务组织臃肿有以下几点原因。第一，一些集团企业通过并购重组的方式完成扩张，而完成并购重组后，被并购方企业的管理工作依然沿用原先的管理模式和组织结构，这是企业组织层级较多的主要原因。第二，管理过于松散。一些集团企业总部只负责管理本部财务工作，对下级子公司的财务机构了解不多，总部财务部与下属子公司的财务机构没有建立从属关系，下属子公司的财务人员人事调动不受总部制约监督，使得财务人员的人数缺乏合理规划，进而导致组织臃肿。

（二）财务信息化建设方面的问题

虽然部分企业子公司在五年内更换过财务软件，但是问题在于各子公司是陆续被并购的，且在被并购之前因发展方向不同，所选用的财务软件也不统一，使得集团企业的财务核算口径和标准不一致，数据在传输之后因格式问题无法直接读取，集团本部无法通过系统了解各子公司的财务和业务管理的实际情况。有部分集团企业要求子公司先对数据信息进行人工转换之后，再将信息上传到集团总部的系统中，总部对上传的信息进行二次整理统计，这无疑大大增加了财务部门的工作量，并且中间涉及人工操作，很有可能导致财务业务数据失真。分析问题后，笔者总结出以下原因。第一，总部和子公司核算口径不一致，各子公司和集团总部分别建立自己的独立财务信息系统，并且由于业务需求不同，业务办公软件也不相同，使用的财务管理制度存在明显差别。除了新会计准则要求的科目名称、编码统一之外，各子公司财务和业务会计核算内容没有明确统一的标准，使得总部和子公司的财务数据信息共享程度较低。第二，业务流程信息化程度低。企业财务人员将大量时间和精力投入应收账款、费用报销等重复繁杂的会计核算工作中，没有开展财务分析工作，没有对企业业务工作的开展起到指导作用。

（三）资金管理方面的问题

由于信息系统没有统一，企业资金管理同样是分散式管理，企业各子公司主要通过本单位开户完成资金管理工作，资金使用则以本单位的业务需求为依据，然而具体资金流转和数额细节集团总部无从得知，只能通过月度、年度财务报表粗略了解情况。总部制定的资金管理制度缺乏现实依据，出现了部分子公司闲置资金较多，而一部分子公司因资金缺乏频繁融资的情况，各子公司发展明显不平衡，对集团企业的发展造成了严重影响。此外，现金流稳定运转是集团企业抵御风险的最后屏障，一旦现金流断裂，就会产生一系列严重后果。具体来说，出现这一现象有以下几点原因。第一，受信息系统不统一的影响，企业资金呈分散状态，集团总部也需要承担大量的账户管理成本，并且集团子公司自行管理资金的模式，使资金使用和分配缺乏统一规划安排，难免会出现资金浪费甚至财务舞弊等行为。第二，集团企业大量资金闲置，很难发挥规模效益，而企业子公司则考虑自身发展利益，长期占有大量内部交易资金，使得集团总部在规模扩张和偿债方面缺乏资金支持，资金周转效率低下。

（四）预算管理方面的问题

预算管理是一种高效的管理理念和工具，集团企业制定了全面预算管理细则，但是由于企业总部职能部门和下属子公司职能部门的工作流程并不一致，并且一些子公司缺乏预算管理执行分析流程，预算执行工作多为事后归集，没有做到全程监督管控，事前控制工作没有做到位，预算管理工作未取得理想成效。经数据统计，某些集团企业2019年至2021年利润预算准确率约为28.89%、28.93%、31.25%，由此可知，该集团企业的预算执行结果与预期存在明显偏差，预算编制未起到应有的指导规划作用。集团内部由财务部门负责预算管理工作，各子公司在完成预算编制之后，将编制上报到集团总部，但是下属子公司并未设置相应岗位，预算相关工作缺乏专人负责，预算各个环节的工作成为一纸空文，没有发挥细化预算编制、强化预算执行以及考核监督的职能作用。最后，一些集团企业的预算管理工作由财务部门负责，但是企业高层与其他部门人员并未参与进来，财务部门在缺乏必要支持的情况下，难以确保编制数据的准确性和客观性。再加上集团企业信息化管理模式的制约，企业各个子公司的预算模块处于独立状态，无法对下属子公司的执行情况进行实时监控，也就不能及时根据实际情况作出合理调整。

四、优化企业集团财务管理的具体措施

（一）设计科学合理的财务机构

为了合理配置集团内部资源，企业需要集中人员、会计核算、资金管理等内容，对其进行分类处理，集中处理基础且重复性的工作内容，发挥企业规模管理的优势。可建立财务共享中心，为企业总部财务职能部门和子公司提供必要的服务，包括应付应收账款、费用报销结算、资金申请等，并负责企业集团的报表编制工作，为集团高层制定决策提供数据支持。第一，在业务层面。企业集团建立财务共享中心就是要将财务人员从繁杂的会计核算工作中解脱出来，避免其处理重复性工作，使财务人员有精力处理价值更高的工作，如数据分析、预算编制等。第二，组织设置。根据企业财务共享中心的职能定位，对财务共享汇总中心的组织机构进行合理设计，在企业董事会下设预算管理委员会，委员会下构建财务共享中心，各部门成员负责对应的业务内容，根据职能需要将组织机构分为预算管理、应收账款、应付账款、费用审核等。第三，各部门具体职责安排。为了确保财务共享中心与下属子公司财务机构工作高效对接，需要对职能范围进行确认。集团总部一要收回下属子公司财务机构资金自主管理的权限，二要收回下属子公司财务机构报表编制和核算的权限，从而形成规模经济，在企业信息系统中统一进行。自主权限的收回能让集团企业的财务组织机构得到简化，降低企业运营管理成本。

（二）构建财务信息共享平台

完善的财务信息系统能够为企业管理层制定决策提供必要的数据支持服务，因此需要集成企业各个工作领域，包括客户、供应商、采购、销售、人力、固定资产等方面，通过财务系统将集团企业管理工作融合为一个有序运作的整体，实现企业集团财务信息一体化。首先，构建信息系统。为了满足企业财务集中管理的需求，企业信息系统须包括总账报表系统、会计档案系统、会计核算系统、资金预算管理系统、线上报账系统等。其中，资金预算管理系统是指企业借助信息技术实现“银企直连”，从而有效管理银行账户，实现资金自动化转账、资金集中支付等，使企业集团资金管理处于监控之下。预算系统则贯穿企业的资金管理工作，帮助企业做好事前规划、事中控制、事后分析，为企业资源统筹规划保驾护航。其次，优化流程。第一，企业集团需要详细分析原有的财务管理流程，找出该流程与当前财务信息化管理相矛盾的节点，提出粗略的改进猜想；第二，要对财务共享中心流程进行重新设计，完成数据采集工作并统一交付财务共享中心集中处理，在实际工作反馈中观察新制度与预期的差异，记录差异并完成分析报告。此外还需要优化工作报告流程，定期或不定期通过共享中心向企业管理层汇报工作进展，使管理层能够第一时间了解工作落实情况。最后，根据差异分析报告，对制度流程做具体优化工作，不断精简执行流程，提高企业运营效率，并降低运营成本，提高资源使用效率。

（三）加强资金集中管理

鉴于企业集团下属单位较多、涉及业务复杂的特点，集团总部必须将资金大权掌控在手中。第一，银行账户管理。企业集团资金管理部门需要对银行账户进行集中管理，因此企业集团要将各子公司的账户管理权限收回，对其进行统一管理，做好各子公司银行账户信息的收集工作，并借助财务共享中心对账户收支情况进行实时监控。第二，企业集团资金管理部门要求各子公司将闲置资金上缴到总部，在总部资金管理系统构建资金池，明确企业内部资源的收支两条线，按照各子公司的发展需求和规划，对资产进行集中安排，并且借助系统对资金流向进行监管，确保资金得到合理使用。

（四）完善预算管理体系

企业集团实现财务集中管控，需要依靠完善的预算管理体系，实现企业内部资源的合理配置，实现各岗位的协同配合，使企业管控触及所有业务环节，为企业战略目标的有效落实提供保障。第一，建立完善的预算管理机构。预算管理工作的成效与预算管理机构密切相关，要根据预算管理职能，将预算管理组织机构分为决策部门、执行部门，其中预算决策部门由预算管理委员会和财务共享中心构成，预算执行部门由下属子公司业务部门组成。集团董事长担任预算委员会最高领导，下属子公司的总经理担任委员，确定好各级管理机构的职责分工，做好预算草案的审核工作。财务共享中心预算管理部门则负责预算指标分解，并完成预算编制、考核和分析工作，借助财务共享中心实时监督各子公司的预算执行情况，根据工作反馈作出合理调整，科学配置内部资源，动员所有部门的成员一同参与进来。第二，科学编制预算。全面预算管理具有全面性，因此预算编制需要覆盖企业所有业务活动，并且要结合企业战略目标，由战略方向决定预算执行方向。根据企业预算管理工作内容，可将预算分为业务层面、资本层面以及财务层面的预算，企业在开展预算执行工作时，要考虑各个层面预算管理工作的共同点，又要针对其特性对预算工作方案进行适度调整，在做好宏观把控的同时保证微观可行。第三，优化预算管理流程。首先，集团董事会制定长期发展战略，并对长期战略进行阶段性划分。其次，预算管理委员会将短期战略目标作为确定预算管理目标的依据，财务共享中心确认预算目标。再次，共享中心和预算部门根据预算目标和各部门提供的数据信息，完成预算草案编制工作，并将编制草案提交给预算管理委员会。最后，企业高层完成草案审核并提出改进建议，预算编制方案通过审核之后，财务共享中心将编制方案下发给各个子公司，指导员工完成执行工作。倘若编制草案未能通过，就需要根据建议进行修改调整，直到审核通过。

五、结语

财务集中化管理模式能够有效提高企业集团财务管理水平，对企业集团财务管理工作具有至关重要的作用。分散性传统财务管理模式在过去企业规模较小的情况下有一定的适用空间，但是当企业组织体系足够庞大和复杂时，这种管理模式的低效弊端就暴露无遗，并且该财务管理模式产生的高管理成本也不符合企业高效使用资源的意愿。而财务集中化管理模式则借助信息技术实现了对企业资金流、信息流的集中管理，充分发挥了企业资源优势，以此提高企业整体财务管理水平，为企业管理层制定决策提供精细、专业的服务支持。