尹翔

（上海临港控股股份有限公司，上海 201306）

一、引言

财务管理是集团企业经营管理的核心职能。传统模式下的财务工作多是事后反应，存在明显的滞后性，财务人员将大部分精力投入会计核算、记账报账等重复性强的工作中，一定程度上忽视了财务管理，未能体现财务对业务决策的作用与价值。集团企业引入财务共享模式，以信息技术为基础，以业务流程为线索，搭建共享中心，优化财务人员职能，分离基础性会计核算与财务管理，实现财务转型，由财务人员主动进入业务前端，参与业务管理、业务决策，为业务提供服务，为集团企业实现健康可持续发展出谋划策。

二、财务共享与业财融合相关理论概述

构建集团企业财务共享服务中心有以下两个动因。

第一，集团风险管理的要求。集团企业分支机构不断增加，各分支机构财务工作具有一定独立性，集团总部不能实行统一管理，风险隐患众多。构建财务共享服务中心可提升财务信息的价值，提高财务工作效率，实现集中统一管理，由财务人员在财务共享中心对经济活动、业务活动等展开事中控制、事后评价，尽可能消除风险隐患，大大减少传统模式下业财融合引发的管理风险。

第二，集团战略推行的要求。财务组织、财务信息分散是集团企业的通病，阻碍了集团企业发展战略的实施。搭建财务共享服务中心，将部分业务集中于共享中心，能够降低财务管理成本，改善业务执行，有效整合财务与业务，为集团企业战略的推行保驾护航。

三、财务共享服务中心模式下业财融合面临的挑战

（一）财务人员亟待转型

集团企业组织结构链条长、工作环境优良、层级划分明确，财务人员长期接触的是以会计核算为重心的基础财务工作。从集团层面展开分析可知，各分支机构财务工作重复，人员冗余。随着企业积极引进财务共享服务模式，财务人员从繁重的重复性工作中解放出来，将分散、易于标准化、无附加值的工作统一汇集于共享中心，实现了由少量人完成大量工作的目标。此时，财务人员需要革新思维，改变工作方式，投入更多精力于业务决策、业务管理中，为业务提供服务，帮助业务人员解决实际问题。

（二）财务管理职能定位不清

以往集团企业财务部门与其他业务部门之间的沟通与联系不足，各部门相互独立、各自为政，财务对业务的指导多具有滞后性，未能及时发现问题并提出改进建议。在财务共享服务中心模式下，财务管理职能定位不清，虽说已经认识到由基础核算型财务会计转至价值创造型管理会计的必要性，但还是缺少有效的交流系统，对新时期的财务管理职能并没有深刻且正确的认知。如财务部门仅强调对业务部门的实时监管，以规章制度为准，约束业务人员的工作行为，并没有体现出财务对业务的服务职能，一味强调财务管理的形式化地位，导致部分业务人员为应付差事而只顾提高工作效率，工作质量却无法保障，“形象工程”现象十分严重。

（三）新旧流程衔接问题

基于财务共享的业财融合，传统财务管理流程必然发生变革，由之前企业各部门独立完成且自行操作的流程，逐渐转变为共享中心与各部门共同承担，加深各部门之间的联系，助力业务与财务的融合，不断优化流程，实现标准化、精细化管理，同时也不可避免地面临着新旧流程衔接问题。现阶段，部分集团企业并未重视新旧流程的有效衔接，协调工作不到位，在业务活动完成之后才展开财务分析，不能起到事前预测评估、事中监督控制的作用，未能充分优化调整后的流程，流程过长，审批办理时间增加，且操作不灵活。以上问题都会对共享模式下的业财融合工作推进造成负面影响，降低工作效率，根本难以体现规模效应。

（四）信息管理成本随之提高

对集团企业而言，搭建财务共享中心需要由专门的工作人员负责，与软件企业建立合作关系，结合集团自身实际需求，改进流程、操作程序、操作界面等。在建设初期、运营维护、后期升级优化等每一个环节中，企业都应投入大量精力与成本，但还是有可能遇到共享平台与集团战略发展有偏差、信息系统功能不齐全等问题。共享中心并不是独立于业务而存在的，若是将其从业务中分离出来，必然会导致信息管理成本增加，部分资源浪费，同样若是将集团公司所有的业务汇集于平台，不仅不能减轻财务工作压力，而且会因人员操作生疏导致异常，增加交流成本。

（五）企业集团信息安全问题

财务共享中心依赖大数据、人工智能等信息技术，利用信息技术，实现各类信息资源的统一集成、加工处理，从中提取有价值的内容，形成数据资源库。集团企业的业务项目众多，所产生的业务数据信息量大，此时必须重点考虑信息安全问题，加强安全防护。但实际上，由于缺少过程监管，部分数据信息来源不清，极易出现数据混乱、泄密等现象，整个共享中心的安全性能大大降低，且阻碍集团的业财融合进程，甚至会造成直接威胁。因系统更新不及时，数据量逐日累计，系统负荷增加，一定程度上可能导致系统崩溃，关键数据丢失，造成额外的工作压力。

四、财务共享服务中心模式下的业财融合——以A企业为例

A企业所属行业为地产产业，经营范围包括园区投资、开发和经营，企业管理咨询，物业管理等，是集团所属的上市公司。为了改善企业财务管理，解决财务工作效率低下、数据处理工具落后等问题，企业计划搭建财务共享中心，设置2021—2022年的近期目标与2022—2025年的中期目标，力争实现集中办公、自动生成记账凭证、信息交互、财务转型、业财一体化等。A企业明确建设原则，分阶段实施，第一阶段为各平台公司会计核算人员集中办公，第二阶段为标准化流程建设、会计核算自动化、合并报表及附注编制自动化、进项税额核对与入账自动化。

现重点分析A企业财务共享服务中心模式下业财融合的第一阶段实施方案。一是确定共享中心人员，总体人员数量按照0.4～0.6人/账套，综合考虑资产规模、项目数量、业务复杂程度等因素，对人员综合素养提出要求，以内部选拔与平台公司推荐为主，按照权重设计绩效考核；二是业务各类信息交互与共享，由财务部门负责增进共享中心与业务部门的沟通，注重业务与财务相融合，审核业务材料是否完整、准确且有效；三是实现会计集中核算，合理拆分业务，以促进核算方法及作业流程标准化；四是财务报表编制，以平台财务部门提供的数据信息为准，编制财务报表，经确认之后，对外提供使用。

目前，存在的困难有系统数据不互通、项目基础信息不同步、业务协同管理难提效等。在这种情况下，A公司不断改进第二阶段实施方案，从业财融合的视角出发解决问题，基于财务共享服务中心，拓展业财融合的深度，科学调整组织结构，重建业务流程，构建数字化平台，各系统、各模块之间互联互通，实现信息资源的高效传递与共享，财务工作同步开展，实现统一与规范，合理设置财务共享平台的岗位，与业务部门对接，同步提高工作效率与业务自动化水平。

五、新时期基于财务共享服务中心促进集团企业业财融合的策略

分析A企业可知，在搭建财务共享中心的基础上，该企业着力于解决各项问题，深入推进业财融合，从战略方面以信息技术带动创新发展，重建流程，转变管理模式。从案例中得到启示，结合集团企业的特征和财务共享的作用，提出促进业财融合的策略。

（一）完善业财融合管理机制，促进财务人员转型

基于财务共享服务中心，集团企业应当积极完善业财融合机制，与财务共享结构配合，满足企业财务部门与业务部门的实际需求，在财务共享的支持下优化业财数据，明确业财融合的目标，进而促进财务人员转型。以业财融合机制为保障，推进财务管理迈向精益化、智能化，实现价值创造，引导财务人员从局限于会计核算的工作岗位转至财务管理岗位，为业务与经营决策提供专业服务。

一是思想决定行动。集团企业通过发放宣传手册、开展课程培训，强化全体员工对财务共享、业财融合的认知，使他们可从思想层面接受财务变革，积极配合、主动协调，将理念付诸行动。二是培养复合型财管人才。要求他们主动学习、提升自我，进入业务前端，通过共享平台实时了解业务情况，制订财务行动计划，解决业务人员反馈的各项问题，提出更加专业的建议。三是着重提升业财融合相关人员的沟通能力、专业分析能力、业务理解能力，定期抽调人员参加专业技能培训，为业财融合工作的推进提供人才保障。

（二）调整财务部门职能定位，改善企业财务管理

重复性强的基础财务工作由财务共享中心完成，财务管理职能定位发生变化，必须适时调整职能定位，将重心放在预算管理、成本管理、经营决策、业务活动、业务管理等。

在财务共享服务中心模式下，一要积极调整财务部门的岗位设置，强调管理，如成本会计调整为成本管理，不再局限于成本核算，而是参与到集团企业项目可行性分析、项目建设成本过程控制中；二要由财务人员主导，与业务人员进行有效的沟通与交流，走到业务前端，打破两者之间的沟通壁垒与工作内容限制，必要时将关联甚密的财务岗位转至业务场所，更加深入业务活动，使线上、线下监管相结合，从财务视角分析业务可能出现的风险，实现全方位实时跟踪，事前预测、事中控制、事后总结反思，降低风险发生的概率，避免出现资源浪费、成本居高不下等问题；三要建立健全岗位责任制度，确定主要负责人，出现问题之后第一时间问责到人，借助共享中心查明相关数据信息，分析问题形成原因，在财务人员的帮助下共同制定解决方案。

（三）优化财务共享流程，促进新旧流程有机衔接

在财务共享服务中心模式下实现业财融合，通过共享平台传递信息。集团企业应当进一步发挥共享平台的优势，将重复度高、易于标准化的工作集中起来，适度优化财务共享流程，促进新旧流程的有机衔接，采取信息化手段，融合部门流程，顺利展开业财融合工作。首先，以信息系统流程标准化为基准，优化财务会计核算的程序，使核算标准精细化。其次，深入简化流程，根据集团企业财务工作与业务活动现状，删去线上系统不必要的流程，保留关键环节，规范审批过程，提高工作效率与系统运行效率。最后，试点转化、持续改进，分阶段引进新流程，推进流程改进工作，关注预算控制、成本风险、风险评估等，为集团企业的业财融合工作铺平道路，为各项活动的有序开展提供保障。

（四）加强业财融合系统建设，实现成本最优化

集团企业引入财务共享，前期系统建设必然投入大量成本，此时应当从长远角度分析并考虑问题，关注财务管理成本和信息传递成本，加强业财融合系统建设，实现成本最优化。一是合理利用先进信息技术，实现单据自动分发、报表自动生成，对接业务系统与财务系统，支持质量管理、成本管理、绩效管理等，线上审核、线上批复；二是实行资金集中管理，拓展系统功能，包括账户管理、资金结算、银企直连等；三是建立BI分析系统，实现跨系统数据提取、传递与分析，具有图形化展示功能，制定专业的融合方案，提高相关人员的系统操作能力，助力业财融合；四是建立客户管理系统，由财务负责监督，业务人员负责定期更新系统内的客户信息，在分析市场行情、竞争优势的基础上，指导业务制定营销方案，降低风险，扩大利润空间。

（五）加强系统运营安全管理，保障系统安全稳定

首先，集团企业应全面把控共享中心运行情况，利用信息技术展开实时监控，注意规避各类风险，落实风险预警与评估工作，实现事前预防，降低系统安全性能低导致信息丢失、泄密等造成的经济损失。其次，加强安全性建设，严格设置访问权限，搭建防火墙、设置数字签名、及时备份关键数据，以应对数据丢失、数据被恶意篡改等风险。最后，建立标准化管理流程，定期检查共享中心的运行情况，分析业财融合工作推进情况，及时发现工作过程中存在的安全漏洞，完成安全事件审计工作。

六、结语

“互联网+”时代，财务共享模式的出现为集团企业推进业财融合创造了良好条件，如何发挥财务共享的优势、加快业财融合成为目前备受关注的话题。对于集团企业而言，必须正确认识财务共享与业财融合，立足于实际，分析目前所面临的各种挑战，结合实际案例，探究业财融合的实现路径，提出财务人员转型、财务管理职能调整、优化财务共享流程等策略，拓展业财融合的深度，变革内部管理体系，促使财务为业务服务、为决策制定提供支撑，由核算型财务转向价值创造型财务管理，从而进一步推动集团企业的可持续健康发展。