杨波

（沈阳农业大学附属实验场，辽宁 沈阳 110161）

一、引言

固定资产作为重要的劳动手段，是实现企业战略目标的重要物质基础，数量、质量和效率都是固定资产能够发挥出来的生产能力和管理能力的重要标志，所以，加强固定资产管理能够在保证固定资产完整性的基础上，进一步挖掘固定资产潜力，提升利用率，增加产品产量，进而实现资金利用价值，帮助企业扩大经济空间。

二、固定资产管理概述

所谓固定资产，就是指经营主体为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的，使用寿命超过一个会计年度的有形资产。固定资产在使用中能长期发挥作用，保持固定形态，但其价值会随着经营主体的经营活动逐渐转移到产品成本上，同时成为产品价值的一部分。而固定资产管理，就是对这些固定资产的计划、采购、验收、入库、领用、维修、报废等全过程的管理。由于固定资产在经营主体中的占比非常大，因此保证资产的安全和完整是经营主体的重要责任，也是提升经济效益的重要方法。

固定资产是企业开展劳动的主要载体，也是发展经济的物质基础，资产的数量、质量以及科学技术含量是企业生产能力的体现，也能反映我国整体市场的生产力水平。强化固定资产管理，保证固定资产的完整性、安全性，能够不断挖掘固定资产潜力，提升资产利用率，增强企业产品产量，还可提高产品质量，不断扩大企业规模，推动企业持续发展。

目前，固定资产管理已经成为经济主体日常工作的一部分，主要包括以下几方面要求：一是要保证固定资产的完整性；二是要提高固定资产的利用率，发挥固定资产应有的价值；三是确定固定资产需用量，结合企业生产计划和生产能力，配置生产资源，达到节约资金、提高经济效益的目的；四是正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定资产折旧；五是对固定资产投资的预测。

三、集团公司固定资产管理流程

集团公司在发展和实践中，基本形成了一套较为完整的固定资产管理流程，在实际应用中的效果也较为显著。随着集团公司规模的扩大和经营范围的拓宽，内部组织结构不断完善，原有的固定资产管理程序已然不能满足集团公司的实际需求，反而形成了阻滞，其中的弊端日益显露。以下从企业公司层面和固定资产管理层面详细阐述出现的问题。

（一）集团公司层面

第一，固定资产管理职责混乱。目前，集团公司内部关于固定资产管理的权限不清是降低固定资产管理效率的主要原因之一。其内部组织架构差异大，对固定资产的管理模式也存在很大的差异，大部分以财务部门为中心，根据固定资产性质的不同划分不同的责任中心，但实际上部分固定资产处于交叉使用状态，公共资产使用的维修、管理等责任未完全落实到各部门，导致出现问题后职责划分不清，管理缺位，直接影响了固定资产的管理效率。

第二，固定资产管理意识淡薄。集团公司的固定资产管理主要集中在两方面，一是资产的使用，二是资产的效益回笼。几乎集团公司所有人的注意力都放在这两方面上，正是这种思维模式导致集团全员缺乏资产管理意识，同时在缺乏管理意识的情况下，逐渐形成了集团公司整体的价值观。同样，这种价值观影响着企业每个层级的员工，并促使他们按照这种价值观开展固定资产管理工作，从而形成了集团整体缺乏固定资产管理意识的氛围，导致固定资产缺乏管理，或管理效果不佳。

（二）固定资产管理层面

第一，固定资产采购入账流程。这主要关系到固定资产的价值和使用效率，存在问题集中如下。一是固定资产采购审批流程缺位。在集团公司固定资产采购中，采购未完全按照预算展开，存在预算外支出，且审批程序流于形式，无法达到降低采购成本的目的，很有可能引起重复采购。此外，还存在供应商筛选不到位的情况，这也会导致固定资产采购成本提高，性价比降低。二是固定资产的验收与资产领用脱节。就目前集团公司的资产采购入账流程来看，采购人员并未与相关管理人员、财务人员深入交流，仅按照采购单进行采购、入账，在这种情况下，财务人员和资产管理人员对资产的实际情况了解不够，很容易导致账实不符，且资产在领用发放时可能出现资产名称不一致现象，不利于资产的后续使用和管理。

第二，固定资产转移划拨流程。固定资产转移划拨流程主要程序是资产调入调出部门填写物资转移清单，相关主管审批后，由部门分管领导审批，再交由财务部门审批，而后进行固定资产转移，最终财务会计变更资产台账。但该环节存在两方面问题。一是资产转移程序不规范。现阶段，集团公司在转移固定资产时，财务人员和资产管理人员并未完全参与进去，导致整个资产流转过程缺乏严谨科学的把关，审批程序缺乏依据。二是资产在转移过程中很有可能出现减值现象，固定资产与账目清单常常不能统一变更，时常出现实物已变更，但清单未及时转达财务中心，导致固定资产管理台账无法真实反映实际资产情况，最终使得资产盘点出现问题，损害集团公司的整体利益。

第三，固定资产报废处置流程。同固定资产转移划拨流程一样，由相关部门填写物资短（残）审批表，交由使用部门主管审批，再由分部门主管审批，然后递交财务主管，使用部门进行资产处置后，将费用再报财务中心作销账处理。但其中仍存在部分问题。一是固定资产报废处置缺乏监督。在资产报废流程中，整个过程都是由资产使用部门主导，相关部门审批，缺乏第三方或自查的专业鉴定，对固定资产的实际判断和报废意见、原因等缺失，很容易导致资产浪费。二是账实不符问题。固定资产实物已处置，但账面未作及时变更，导致财务部门的固定资产台账与实际使用部门固定资产台账有所出入。

四、集团公司固定资产管理流程优化策略

集团公司优化固定资产管理流程，必须与自身的实际情况相契合。以下针对各环节存在的问题，结合固定资产全过程管理，构建一体化优化方案，旨在不断提高集团公司固定资产管理水平。

（一）集团公司层面

首先，优化固定资产组织结构。健全的固定资产管理体系是开展固定资产管理工作的基础，集团公司必须基于合法性、有效性、重要性、全面性、专业性等原则，将专门负责固定资产管理的部门融入现有的组织架构中，使固定资产管理真正成为企业独立的工作主体，而不是附着于其他部门的兼任工作。固定资产管理部门的分工设计，在部门中应当包括三层立体式管理。一是决策层，主要负责固定资产年度审核，确定来年固定资产管理工作任务，协调部门间的资产关系；二是管理层，主要负责固定资产的日常管理，包括对资产的采购、领用、报废等进行严肃的审批，保证资产不流失；三是执行层，主要负责资产的维护、保养、盘点等工作，以此将固定资产彻底嵌套到集团公司整体的运作程序中。

其次，明确员工结构和人员定位。明确固定资产管理部门在集团公司整体的定位后，就必须注重内部构成人员思想逻辑的创新和具体职员的权责等。充分了解资产管理部门现有职员的素质和水平，根据其岗位和能力划分具体的职责，保证权责相符，同时相互制衡。此外，还要做好对这部分人员的培训工作，不断丰富其固定资产管理的理论知识，增强其实操能力，还可将固定资产管理效果与个人绩效挂钩，提高其对固定资产管理的关注度和参与固定资产管理的积极性，不断完善固定资产管理。

（二）固定资产管理层面

集团公司的固定资产管理流程已经有了坚实的基础，但在实施的过程中，不仅要从固定资产管理层面考虑，还要从企业整体的管理框架考虑，结合企业当下的实际需求，提出结合“标准化、流程化、全面化”的价值链管理观点，致力于引导企业形成更规范、更高效的固定资产管理体系。

第一，集团公司固定资产采购入账优化。结合固定资产价值链管理理念，对于资产采购环节，可就固定资产类型展开具体优化：专项固定资产采购，可借助现代信息技术，对采购项目进行可行性研究，再确定固定资产采购范畴；普通固定资产采购，须严格按照各部门预定的配置指标和资金控制标准审核。固定资产验收，必须保证实际采购的固定资产各方面都满足实际需求，同时牵头展开固定资产验收，出具具体的验收结果，到货后委派验收人员根据合同、发票、清单等办理资产入库，并与固定资产管理部门联系，做好固定资产的登记入账手续。由此，形成完整的固定资产入库流程，做好该阶段的过程把控、增开控制，避免长期账实不同步的问题，保证账务处理与实物管理的统一。

第二，集团公司固定资产转移管理优化。在该环节，必须将相关责任工作落实到具体的部门和职员，明确固定资产自领取、转移以及管理过程中涉及的部门和人员，强化其管理意识，避免该过程产生不必要的价值流失。首先，固定资产在转移、划拨时，除了具体的资产调出、调入部门外，还要让技术部门和资产管理部门对资产具体情况接入判断，并协助办理资产转移、划拨等手续；其次，在财务部门审批前纳入技术部门和资产管理部门领导的意见，得到其审批结果后，再由财务部门确定资产划拨，完成账务和实物的调剂工作；最后，相关资产调入部门对固定资产进行验收，同时调节固定资产验收单，存档管理。通过改进上述流程，强调固定资产划拨中管理部门和技术部门的甄别作用，避免固定资产价值流失，确保责任到人。此外，固定资产的盘点工作也十分重要。集团公司可根据自身规模成立合适的资产盘点小组，财务部门与固定资产管理部门分别整理明细账，并与各部门资产管理人员核对，保证盘点前的账账相符，展开实地盘点，落实盈亏原因，并编制盘点表，然后根据盈亏原因及时调整，做好账务处理，并及时、准确报告，总结原因，保证盘点流程规范、形式规范、过程规范以及处理结果规范，以此提高固定资产管理效率，发挥其应有的价值。

第三，集团公司固定资产报废处置优化。对于集团公司固定资产报废的处置流程优化，必须加强报废固定资产的审核，避免经济损失。首先，一旦发现固定资产无法使用或没有利用价值，须提交报废申请，不得擅自处置固定资产，经部门管理人员审批后上报技术部门；其次，由技术部门统一上报报废资产清单，并等待批复，批复通过收到资产清单后对清单进行初步审理，并进行现场核验，还可进行第三方专业鉴定，保证报废处置工作的规范，保证集团公司经济利益，核验无误后报给财务部门，给出处置方案，再由集团公司审批；最后，按照集团批文，及时处置报废资产，办理相关手续，财务部门根据处置单进行财务销账，此环节需要技术部门、资产管理部门以及财务部门的验收人员签字。以此形成完整的固定资产报废处置方案，致力于形成有效监督、有效处理的报废流程，保证集团公司财产安全，也避免出现资产浪费。

五、结语

集团公司的固定资产管理不仅是提升内部管理质量的主要方式，更是其创造财富、实现集团经济价值的重要手段。文章从集团公司的内部结构、人员意识以及固定资产管理的全过程入手，借助价值链管理理念，分别提出了自资产采购到资产处置报废全过程各环节的优化流程。除了上述提到的内容以外，集团公司还可依托现代信息化平台，建立“AI+固定资产”的信息化管理模式。一是实现固定资产实物识别信息化。集团公司固定资产种类多、范围广，再加上不同部门的使用情况不同，资产的维护、保养等也不尽相同，单一资产管理十分复杂，所以可加强固定资产的信息化管理，利用AI信息技术，通过二维码方式进行人工智能识别，增强资产的可识别性，录入资产的生产日期、使用年限、使用权限等信息，提高资产管理效率。二是实现固定资产管理信息化。在人工智能时代背景下，互联网、云计算等技术的普及，能够使固定资产入库、审查等工作实现全面信息化管理，通过更新线上状态，实时监督资产情况，解放人力、物力。但对于大部分集团公司来说，要想完全实现信息化管理还需一定的时间。未来应加强固定资产管理方面的研究，力求提出更具执行价值的优化策略，帮助集团公司进一步加强固定资产管理，更好地发挥其商业价值。