网络销售企业业财融合问题的改善策略与把控要点

2022-10-31张慧敏

企业改革与管理 2022年14期

张慧敏

（深圳市榴芒一刻食品有限公司，广东深圳 518000）

在大数据时代，信息技术的快速发展，使网络销售企业的财务管理需要基于企业经营形态的特殊性，突破传统的记账财务管理思维，提升财务人员的业务洞察和分析能力，充分发挥业财融合的作用，以解决企业在成本费用控制等方面遇到的问题，为企业的高质量发展保驾护航。

一、网络销售企业概述

（一）交易特点

交易各方将互联网作为载体开展商品交易的活动，即利用互联网平台实现商品信息的查找、资金的流转以及商品的交付等操作。

（二）主要交易模式

1.B2C模式

企业与终端消费者之间通过互联网进行交易，终端消费者在互联网平台下单后，待在办公室或家里，等货上门，例如，天猫、京东等互联网销售平台。

2.B2B模式

企业与企业之间通过互联网进行交易，供应链上下游企业通过互联网平台实现资讯沟通、商品交易，例如，慧聪网、阿里巴巴等互联网销售平台。

3.O2O模式

将线下的商务机会与互联网结合，让互联网平台成为线下交易的前台，充分利用了互联网跨地域、无边界、海量信息、海量用户的优势，让互联网平台作为线下消费决策的入口，消费者在互联网平台下单后到线下商户进行交易、完成消费。例如，以美团为代表的线上团购、苏宁、盒马等商超的线上线下同价。

（三）网络销售企业财务管理的特点

财务管理目标的侧重点不同：传统批发零售企业侧重于追求规模效应、以产品为核心提高营收、降低或控制产品成本，把企业的利润最大化作为目标；而网络销售企业侧重于以客户为核心，满足客户的多元化需求，与增收节支相比，更加强调获取客户流量、满意度和忠诚度，满足客户的个性化需求，从而提高企业的核心竞争力、市场占有率、可持续增长能力，不再仅追求传统企业的利润最大化目标，而是更驱向于企业价值的最大化。

会计核算和报告的口径不同：互联网销售形式下存在大量的退换货与数字化产品、产品先试用后购买等情况，无法得到用户的购买确认使得交易的不确定性大大增加，因此，如何准确运用权责发生制需要视情况而定。在互联网时代，评价一个企业的价值不能单靠净资产、净利润等传统财务指标，通过货币反映的价值信息不再是决策的主要依据，一个企业的获客能力、产品创新能力、流量资源、转化率、访问量、知识产权、客户关系数据等非货币性指标往往更能够代表一个企业的价值，因此，财务报告不仅需要反映货币性信息，还要反映非货币性信息。另外，网上数字化货币的出现，如支付宝等对财务结算的影响巨大。

二、企业实施业财融合的重要性及目的

（一）重要性

对标业务快速发展的需求，强化财务管理在业务实现中的助力，实现业务与财务的融合，使财务管理能够为企业的战略目标的实现提供数据支持。

（二）目的

依靠信息技术，将企业分散的各业务单元模块，通过整合费用报销、票据管理、预算管理、成本管控、风险管理等各项业务场景，实现流程再造、标准化，打通企业运营管理的全过程；做出深度经营分析，让财务管理更加合规、合法、透明，能够有效降低成本，全方位提升企业的运营效率。

三、网络销售企业业财融合中存在的主要问题

（一）财务人员思维固化

国内大部分网络销售企业的规模较小，财务的功能主要停留在记账、算账、汇总报表、审计的层面，把合规性目标放在首位。财务人员较少有能力和精力去深入企业的业务各环节，财务能力和价值并不能得到有效发挥，并且互联网业务环境瞬息万变，而企业内控制度和流程未能根据其具体变化一成不变，因此，在业务部门看来，财务部门对其诸多限制，而对企业价值的附加贡献不大。

并且，传统的“会计思维”着眼于过去，用过去决策现在，用现在决策未来，大多数财务人员习惯了按会计准则处理标准业务，不善于沟通、埋头做事、不注重与其他部门和外部的协同，长期重复性的工作容易导致会计人员思想僵化、对新事务往往持怀疑态度。

（二）财务和业务的衔接不够紧密

与传统企业一样，网络销售企业的业务部门、财务部门的关注点不同，一般情况下，业务部门在管理模式上侧重于目标管理，往往具有突破各种控制完成目标的可能性。例如，想要获得更多的客户和营业收入，如何维护客户和超越竞争对手，必然动用更多的推广费用；而财务部门强调财务对业务事前、事中的管控能力，关注资金的风险，项目是否履行预算审批、费用是否控制在预算范围内。由于市场在不断发生变化，营销策略可能随时调整，费用和收益的匹配关系怎样可以认定为是精准的谁也说不清楚，这导致很多企业营销费用的多少取决于业务负责人和财务负责人个人权威的博弈。若偏重于业务，虽然业务规模扩大了，但财务风险可能一触即发；若偏重于财务，虽然预算管理滴水不漏，但企业可能销售乏力、业务缺乏积极性，无力应对或超越竞争对手。因此，对于财务部门而言，如何与企业的经营形式相结合，判断在哪些情况下需要倾向于严格的财务管理，在哪些情况下允许适度放宽财务政策，做好与业务的沟通与衔接，提出切实可行的解决方案，无疑是一个巨大的挑战。

（三）数字化管理工具在业财融合中缺乏应用

在大数据时代，业财融合需要加入高效的数据管理工具将数字转化为数据，再将数据转化为决策者需要的信息。数字化管理工具是指运用通信、网络、计算机等技术，量化企业各种职能行为的管理工具。能够通过获取企业的核心数据，构建企业的动态数据模型，并结合行业大数据的高效环比，洞察经营短板，及时预警异常数据，降低企业发展风险，减少企业经营不确定性，帮助企业提质增效，建立核心竞争力。常见工具包括CRM客户关系管理系统、ERP资源管理系统、MES制造系统、WMS仓储系统、SRM供应商关系管理系统、OA办公自动化系统等。

由于网络销售企业的销售订单一般较为零散、订单数量众多、所依附的互联网平台结算规则各有不同，在企业发展的初期，企业人员不多，业务流程不够清晰，制度也未成型，资金压力较大，业务发展快速，为了做到“客户满意、快速反应”，往往以实用主义为前提，有针对性地选择购买仅有订单处理、发货打印为核心业务点的标准化软件使用权作为业务软件，例如，管易、网店管家、E店宝。对于解决客户下单、仓库发货问题，财务软件往往仅具备基本的总账核算和报表功能，财务、业务信息并不能有效打通。这时，虽然企业无须购买硬件，也没有专业的IT维护人员，成本较低，但仅仅能够解决发展初期的核心业务需求，财务工作缺乏自动化的系统提升工作效率以减少低价值的体力劳动。例如，财务对账、结算往往只能在系统后台去逐一去核对每笔订单的到账金额，以及每种支付方式所收款项的总额，通过人工按照每笔订单与回款相互核销方可识别订单和发货中的舞弊和错误，导致财务人员深陷于基础性的核算工作，无瑕了解、参与业务的运作，很难提出针对性的意见。

随着企业的逐步发展，企业除了关注核心业务需求外，也开始考虑如何通过软件来满足企业的管理应用，即产生了多样化的软件需求，网络销售企业可能涉及CRM客户关系管理系统、ERP资源管理系统、WMS仓储系统、SRM供应商关系管理系统、OA办公自动化系统等。业务与财务环节均按相关工作目的选择需使用的相关软件系统，但是，多个系统项目并行使用，项目间缺乏系统的规划和梳理，就很可能产生沟通效率低下、维护困难、运营成本高昂等问题，面临修修补补和推倒重来的两难选择，会使得业务与财务之间信息不能高效打通，相关数据的传递断层，数据不能兼容使用，会在一定程度上对业财融合的积极性产生负面影响。导致财务信息滞后、数据失真、效率低下，可能因未能识别其中存在的管理漏洞而导致公司存在内控风险。

四、网络销售企业业财融合问题的改善策略

（一）打造良好的业财融合环境

无论是互联网企业还是传统线下企业，业财融合并不是简单的技术问题，更多的是管理意识的问题，需要企业内有良好的企业文化氛围，营造出实现自我价值的环境，使员工建立良好的责任感。同时，在制度上对企业的流程加以规范，细分每个工作环节和具体项目中的责、权、利的关系，针对不同层次的管理需求采用相应的激励方式，例如，奖金提成、股票期权、升职表彰等，并针对错误或舞弊责任人将承担相应的经济损失或者被降职等处罚，员工由此会做出较为利己的选择，形成企业整体效益的最大化，从而削弱和减少业务决策执行、财务监督之间的博弈冲动和机会，形成一个良好的业财融合环境。

（二）改善财务部门思维和工作方法

财务与业务的目标一致，都是为了实现企业的战略目标，创造企业价值，财务部门需要站在战略目标而非仅合规目标上进行规划，思维放宽、眼光放远。在精通财务方面的理论和实务的同时，应当了解企业的基本业务知识、并具有服务意识，参与到企业的发展规划中，为业务决策提供有效的数据参考；通过财务数据分析发现企业的管理问题，开拓思维全方位挖掘成本和利润空间；关注瞬息万变的环境带来的不确定性因素，例如，通过对竞争对手分析，识别危险信号，防范风险，充分利用企业所长为企业的业务发展助力。

财务人员还可以是基本财务知识的培训者、传播者，财务人员需要不断提升自身的沟通能力，能够通俗易懂向业务人员解释清楚财务的原则和底线，把基础的财务思维和知识传递给业务部门，而不能以难懂、拗口的专业术语为傲，如果业务人员能够更了解财务，企业财务管理将事半功倍。

企业内部可以采用项目制管理，按照重大项目设置组织，设定项目目标和管理责任，调动相关（如采购、财务、运营等）人员统一运作，财务岗位依据业务类型和业务需求设计，与项目一一对应，财务人员直接参与业务活动，支持相关项目的业务发展，共同打造健康、高效的企业管理系统。同时，在业务发生的各环节中，要求财务应根据合法、合规性要求规范企业的经营行为。

（三）加强数字化管理工具在业财融合中的应用

互联网企业和传统线下企业，虽然渠道的特性不同，但是，企业的经营实质并没有变化，财务部门集中了企业的各类信息，在与业务部门的融合过程中需要各种软件信息之间能够实现相互的快速交换、实时分享，多角度的、动态的提炼出企业经营所需要的关键信息，因此，需要特别关注企业所选择软件的可扩展性，构建企业管理信息化平台，将企业内独立操作运营的各业务模块在数据层面上融会贯通，并将电商各业务模块的数据与传统的财务管理系统相整合，打通业财之间的壁垒，这样才能真正实现业务和财务数据的顺畅转化和一体化运用，完成业财数据的共通、共享，为企业的经营决策提供服务，实现企业的快速、高质量发展。

企业需要审慎选择优质的软件供应商，满足各层次管理者的决策需求，实现多个业务环节的闭环管理以及业务、财务的一体化整合，将所有的业务行为最终汇总到财务层面通过数据予以显示，以反映出企业整体的经营状况。这就要求企业站在战略思维的高度提前思考规划，覆盖内部控制系统各关键节点，实现财务对企业战略发展的全方面支撑。

五、网络销售企业业财融合工作的把控要点

（一）对成本费用控制的全局把控

在网络销售企业的发展过程中，通常会采用购买流量或降低价格等方式来与互联网上的竞争对手以及传统的线下经销商竞争，加上长途配送所需的费用较高，大多数互联网电商平台所要求的无理由退换货营销，导致企业的营运成本较高，商品的定价优势并不明显。并且，网络消费者容易随流量的风口、投放的精准程度等因素变迁，企业缺乏稳定的顾客群，因此，网络销售企业被市场淘汰速度往往较快，若企业缺乏利润空间，即便是通过吸引投资短暂砸钱成为行业赛道的头部品牌，经营也难以持续。

例如，配送成本的控制，由于互联网消费者的特征之一是其在地理位置上的广泛分布，需要依赖第三方配送，而各家配送公司在网点覆盖面、配送和交付时间、相关费用的区别，需要财务配合业务部门在配送活动配置上提前对第三方配送公司、配送方式的选择以及是否选择特殊保管服务、特殊入仓服务、保价服务等方面进行精准决策。

再如，平台促销活动费用的决策，财务部门事前需要业务部门与平台确定本次活动的费用承担方式如优惠券、分成、返利等不同形式，以及对访客量的引流方式是直播还是公众号、微博还是其他社交媒体，然后基于业务部门对本次活动的预估业绩或其他目标、平台投放数据、转化率等关键数据测算出不同合作形式下的预期结果，并在活动事后进行结果分析。

（二）在产品迭代等经营决策中的精准测算

在网络销售企业中，顾客能够在互联网络上对销售平台上的所有产品进行自由选择并提出各种个性化要求，因此，产品开发和迭代的速度非常快，财务部门需要在其中承担的角色是配合产品、运营等业务部门。首先，计算编制各项新品开发费用预算、新品投放的利润预算，测算其生命周期中各种价格对应的销量、促销推广等相关费用的变化逻辑，帮助业务部门作出是否上线的决策；其次，协同快速将新品上线，并在新品上线后持续关注其促销推广转化率的高低、客户投诉的情况、最终形成的订单量等，决定相关产品生命周期的长短。