马叶飞

（诸暨汇锦服饰有限公司，浙江 绍兴 311800）

一、企业价值链概述

1985年，迈克尔·波特（Michael E.Potter）在《竞争优势》一书中提出了价值链的概念，认为企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同，但又相互关联、连续完成的增值活动，这些活动构成了“价值链”。企业价值链是由基本价值活动和辅助价值活动组成的，前者指生产、营销、运输和售后服务等；后者包括企业基础设施（如财务、企划、行政等）的管理、人力资源管理、技术开发和采购。企业价值链、供应商价值链、渠道价值链和客户价值链共同组成价值链体系。通常，企业价值链分析可以分为外部和内部两种。

（一）企业外部价值链分析

企业外部价值链分析包括纵向和横向两种价值链分析。

纵向价值链分析是指对企业上下游进行的价值链分析，既对上游供货商和下游客户的价值链分析。纵向价值链分析需要企业从战略视角对其与供应商、客户之间的关系进行分析，从而理顺其上下游之间的价值流动。由于物流行业自身的特殊性，其上游供应商多为外包服务商、运输工具制造商和燃油供应商。整体来说，物流企业对上游公司的讨价还价能力不强，由于下游客户的集中程度较高，或者是具有高度分散需求的分散客户，且在竞争日趋激烈、产品同质化的情况下，物流企业与下游客户的谈判能力一般。

横向价值链是指对同业竞争对手的价值链分析。物流企业在经营管理过程中需要对同业竞争企业的盈利能力、成本控制等情况做出一定分析，以比较自身相较于同业竞争对手的优势与弊端；然后，依据分析结果确定公司应采取的竞争策略，以此获得竞争优势。

（二）企业内部价值链分析

企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。企业内部价值链包括基础活动和辅助活动，辅助活动虽然不能直接制造或提供服务，但可以支持基础的活动，所以，附属的活动对于企业的发展来说具有一定的意义。通过对企业的辅助行为进行优化，也可以使企业获得竞争优势。

二、数字化背景下物流企业价值链成本管理存在的问题

（一）内部成本管理问题

1.营业成本占营业收入比重过高

近几年，随着智慧物流行业的不断发展，物流公司业务不断扩大，公司的主营业务收入也呈逐年上升的趋势，但是，通过市场调查显示，多数物流公司的主营业务的成本和费用也在不断地上升，经营费用在经营利润中所占的比例更是逐年递增，到2020年达到90%以上。近年来，部分物流公司采取了一系列的降低成本的措施，例如，将部分业务外包，加大研发力度，降低中心运行费用，提升设备的效率，以取代人力等。这些措施虽然在一定程度上降低了成本，但由于各环节之间的紧密联系，物流公司的成本管理并没有产生较大的管理成效。物流公司当前面对的一个重大问题就是如何从全局出发，使资源得到有效的使用。

2.运输成本及仓储成本增长过快

物流公司的运输费用在整个成本中占有很大比重。尽管运输费用与业务扩张紧密相关，但仍低于营运收入增长率，公司的运输费用一直维持在20%以上，呈现较大的增幅趋势。运输费用在物流企业的成本中占有很大比重，这就导致近年来营运费用的快速增加。通过对比分析可以发现，不少企业近年来采用了第三方物流代理等运输模式，这降低了一定的运输成本，但运输成本在总成本中比重并没有明显下降，所以，物流企业的运输成本仍然是其成本管理的重点。此外，通过市场调研可知，近三年来，仓库费用的绝对值呈上升趋势，公司的库存费用占全部费用的比例较低，原因在于它并非公司的主要业务。但是，从数据上可以看出，近年来库存费用的变化比较大，一些物流公司的库存费用管理也或多或少存在一些问题。

（二）外部成本管理问题

1.缺少优质、稳定的大客户

部分物流公司在经历了几年的发展后，从一个小型企业发展到大型企业，有些管理者的经营观念还没有彻底更新。物流公司的主要客户群是中小型客户，这些客户对公司的营收有很大的贡献，但是，每年的增长率却是有限的，所以，公司必须要寻找那些需求较大、实力较强的客户。由于缺乏需求大的顾客，物流公司不能充分利用自己的运输工具、仓储系统等资源，而且在不同月份的业务量变化很大，会在业务淡季时候出现机器设备闲置情况，而业务量大的月份则可能出现超负荷运转。为了使物流企业能够更好地发挥其现有的优势和稳定的业务收入，就需要不断地获得稳定的高质量的顾客。

2.供应商选择过于分散

大多数物流企业都与供应商建立了合作关系，但采购渠道分散，缺乏优质的大型供应商，这在一定程度上削弱了物流企业的议价能力。虽然供应商分散可以避免供应不足，以免影响企业的运营，但是，也会造成一些供应环节的固定成本占很大比例，导致采购环节无法优化管理成本。

三、数字化背景下物流企业价值链成本管理的优化措施

（一）纵向价值链成本管理优化措施

1.实施供应商管理标准化

随着数字经济的发展，海量的数据统计、供应商业绩评估、信息共享等方面的应用越来越广泛。在数字经济时代，物流企业建立了 SRM和 SSP供应商之间的交易系统。平台能够使供应商在整个生命周期中进行在线互动，利用这个平台，物流企业既可以分类管理供应商，建立完善的业绩考核指标，更好地控制供应商，同时也能与供应商进行有效的沟通，充分了解供应商，选择最优供应商，降低信息交流的成本。在挑选合作伙伴时，会经过严格的资格审查，以改善服务品质。

对于供应商而言，A物流公司有一套严格的审核和认证体系，如果供应商希望与其合作，必须先进行自己的注册。该物流公司通过招标平台，对企业的资质进行审核，从商务、质量、技术等多方面进行严格的认证，安全、环保等作为考核的重点要素之一，认证成功的供应商进入物流公司的供应商清单中。此外，物流企业内部也有一套完善的业绩评估制度，包括供应商业绩评估制度，从价格、质量、时效、服务和质量五个方面对供应商进行全面的评估，以使供应商的价格、质量、时效、服务和质量五个维度来满足供应商物流企业的要求，但主要的考核指标是质量和交付时限，按照评估结果将供应商分为A、B、C、D、E5个级别，如果供应商的业绩评价是E级，则取消资格。类似的，该物流公司制定了8种情况下的供应商退出机制，如果供应商出现质量问题或者交货不正常，则会立即通知其进行纠正。纠正后仍然不合格，业绩评价为D，每季度业绩为 E；未能配合整改或整改不合格的供应商，或者每年表现为 E的供应商将会被剔除出符合条件的供应商名单，而不会被考虑。另外，信息可以通过这个平台进行无障碍的传递，与供应商之间的信息沟通更为有效，既可以将供应商的信息实时传递给物流公司，同时也可以在需要改变的情况下，得到相应的信息，从而便于供应商与公司进行资源分配，满足企业日常运营。这必然会给企业带来不便，使得企业更容易地把握市场动态，同时也为企业掌握准确的宏观市场供给信息提供了便利。本系统的平台可以最大限度地减少由于某个厂商的问题造成的不必要的损失。当某个供货商有问题时，替代供货商可以对问题供货商进行补偿，从而减少不必要的成本。同时，本系统还可以实现物流企业对外承包企业的信息流动进行监控，从而解决了信息不对称的问题。

2.建立完善的顾客关系管理平台

A物流公司通过建立顾客关系管理平台，为顾客提供全方位的服务。它基于顾客的行为与特点，利用大数据对顾客进行分类，划分出潜在顾客、现有顾客、流失顾客，从而提高顾客黏性、顾客体验满意度。这些潜在的顾客分为太阳级别、月亮级别和恒星级别。通过现有的微信、手机 APP等渠道，对新用户进行登记、免费签到、免费发放，让潜在客户加入公司，获得相应的信息，并建立客户画像。同时，A物流公司也对中高、低端顾客进行了细分，按照积分将现有顾客分为钻石、黄金、白银三个等级，并运用大数据对收集到的顾客进行多维度的分析，实现精准的市场营销，并对不同层次的顾客进行个性化的服务。中高端消费者对服务品质的关注程度相对较高，而对价格的敏感度较低。A物流公司基于此特点，不断为中、高端顾客提供高质量的服务，方便、安全、及时、服务态度等。在客户服务完成后，可以为客户的咨询提供有关的意见和建议，从而进一步提升服务品质，确保双方的长期合作；而在低端市场，消费者则更注重价格，更愿意以更低的价格得到同等质量的服务。为适应不同的顾客群，我们可以向中等规模的快递市场拓展。此外，对于现有的客户，A物流公司利用 AI等数字化技术，为不同级别的会员提供差别化的服务，并引入 SVIP支付系统，使高投递次数的顾客可以享受到较优惠的寄件价格，也就是大量寄件的折扣。

（二）横向价值链成本管理的优化措施

企业通过对物流行业需求及业务特征的分析，积极参与到采购、配送、售后等各环节的第三方价值链。根据不同行业、不同企业的特点，采用不同的营销战略和个性化的解决方案，构建出符合不同产业背景的企业生态体系，以最少的成本，最大限度地实现用户的满意度。其中，为餐饮、批发、零售等行业的企业提供物流服务，帮助银行建立数字化供应链体系、智慧零售管理平台。针对本行业的特点，制定了一套适合大型餐饮、超市等不同仓库温度的冷藏配送系统，并提供O2O同城快递，降低运输过程中的损失，确保新鲜。面对3C产业，近几年来，这个产业的发展速度很慢，行业的竞争也越来越激烈。为适应产业的发展和提高自身的竞争优势，供货商们对物流的需求越来越高，期望能提高企业的品质、降低成本，并提供更多的增值服务。A物流公司积极参与到第三方价值链的建设，为客户搭建资金、物流、售后服务等服务，为3C企业的供应商提供快件运输服务，同时，也提供企业进行日常管理服务，例如，各门店间的调货服务、前置微仓服务等。如果产品出现了问题，也能为其他公司提供反向物流、维护等服务，从而提高公司的行业竞争力和企业价值。针对服装快消等消费群体的特点，如消费群体个性差异大、消费频率高、销售渠道复杂。通过大数据和人工智能，A物流公司可以帮助企业准确地绘制顾客的肖像，并获得市场的需要。另外，提供自动化仓储、智能分仓计划、配送物流等服务，与服装快消业的高时效、灵活性相结合。

（三）内部价值链成本管理的优化措施

客户可以通过电话、官网、APP、微信公众号以及第三方平台等方式来下订单。在客户使用网上订购的时候，企业收到订单后，由系统直接处理，再将EDI技术传送到物流公司，产生一个初步的信息流，也就是所谓的电子面单。同时，收件人还可以在手机上输入邮件地址，打印出快件的面单。通过该系统，A物流公司可以根据面单上的信息，将顾客指定到所处的快递站，然后安排对应的工作人员去取货。通过传感器、射频识别技术和智能装置，实现对快件的自动处理，并将其上传至系统，从而实现对快件的追踪、实时的数据采集，从而大大增强了数据的透明性，大大提高了收件的收发速度，确保了快件的送达，同时，也为后续的物流追踪提供了便利。这不但可以极大地减少生产过程中的成本，而且还能使企业的经营效益得到提升。

在装车过程中，空载运输是一种非常普遍的现象，它是指当汽车从目的地返回时，没有对应的货物可以装载，从而导致空载。这有可能是由于运输车辆的型号、货物的数量等因素造成的。在承接快递后，A物流公司要在综合考虑货物的载重、货物的体积、目的地信息、货物的大小、重量等因素的基础上，充分利用现有的运输工具、完善的网络，结合产品、时效、成本、区域规划最优路线，为公司节约成本。在2018年，物流公司仍然有空运、空车、等问题，造成38%的浪费，而在冷链运输中，这一情况更加严重，占运输成本近41%，这种现象无疑是对资源的浪费，属于不增值环节，对公司的成本损耗非常大。针对这一现象，物流公司已经采取了相应的对策，例如，建立快运品牌，成为“唯品会”电商的第三方物流服务商，从而进一步解决了空驶问题，既能降低公司的空驶率，又能提高仓位利用率，有助于实现规模经济。在运输车辆出发之前，车队经理可以利用大数据、人工智能等数字化技术，对车辆进行适当的调度，并安排相关人员进行及时的装载。司机根据系统提示，确定携带相关证件，并对运输车辆状态进行初步检验，发现问题及时上报，保证运输的正确性，杜绝潜在费用。

四、结语

综上所述，在外部价值链方面，企业要注重价值链生态，建立供应商关系平台，从供应商纳入、考核、退出、交流等全生命周期管理，建立面向下游客户的顾客关系管理体系，以实现对客户的精益管理。另外，企业要根据客户的需要，积极开发个性化的服务，加入第三方的价值链，形成生态圈，以减少成本。在企业的内部价值链条上，可以将数字技术运用于企业经营，从而有效地降低企业的经营成本和经营风险，促进企业实现高质量发展。