孙少斌 王天华 张世霄

北京钢研高纳科技股份有限公司

一、引言

集成供应链是传统供应链管理链条的延伸和集成，指的是从需求到原材料采购整条链上信息集成与管理协同的一种模式。集成供应链的设计理念是基于批量化生产模式，在应用环境上存在较大的局限性。

传统多品种小批量管理模式是分散供应链管理，计划模式以粗放式、订单驱动式为主，管控模式依靠盯催推压，产生的后果则是疲于应付、顾此失彼、按时交付不受控、业务目标达成不受控。随着市场竞争的加剧与生产规模的扩大，传统分散供应链管理的不适应性越来越凸显。集成供应链理念与思维模式可以有效解决分散供应链产生的管理痛点，推动在订单多、数量小、交期紧、产品杂的环境下的有序生产与按时交付。因此，文章以在多品种小批量环境下应用为基础，围绕如何应用集成供应链的思维与理念，设计与搭建一种集成供应链模式进行应用的探索。

二、集成供应链概述

集成供应链是通过整个价值交付系统的链接，推动生产运营的同步化与顺畅流动，并不断追求运营效率更快、更多、更省的管理模式。

(一)集成供应链的含义

产品流的连续化、同步化、均衡化，依赖信息流的集成化、平衡化、平滑化，和对全流程进行集成管控，信息流、产品流、管控流三流集成、相辅相成，保障客户价值的实现。“三流”的相互关系见图1。集成供应链的含义包含以下三个方面：

图1 集成供应链“三流”关系图

1.聚焦客户的端到端流程管理

聚焦客户的端到端流程管理是指从客户的需求管理开始，直至客户的需求满足结束的流程管理，能够减少管理复杂度、减少不增值活动，以及消除浪费。

2.集成所有供应链业务流程

整合企业跨部门、跨系统流程，将若干个分散的业务流程组合成一个集成流程，实现组织集成、流程集成与信息集成，进而实现产品流、信息流与管控流三流集成，实现流程路径的缩短以及资源的整合优化。

3.通过保持供需平衡对供应链进行链接

集成供应链是通过供需平衡关系对整个供应链系统中的流程环节进行同步化链接，保障整个供应链系统顺畅、平稳运行。

(二)集成供应链的思维模式-集成思维

集成供应链的思维模式是由多种思维模式的集成表现，主要包括系统思维、集成供应链思维、瓶颈思维、流程思维、精益思维。

1.系统思维

系统思维是指站在价值流的全局统筹整条供应链的运行，具备站在整体看局部、站在长期看短期、站在动态看静态的三维立体观。

2.集成供应链思维

“三环”与“三流”的集成；主计划抓总，凸显集成计划的核心作用；分门别类区分层次，识别主次轻重缓急，并分而治之。

3.瓶颈思维

识别瓶颈产能并最大限度利用，持续改善实现打破旧瓶颈识别新瓶颈良性循环。

4.流程思维

流程上进行端到端集成，实现扁平化压实垂直化，流程化穿透职能化。

5.精益思维

定拍工序是生产流程中的核心点，通过实现节拍化顺畅流动、缩短周期等实现精益目标。

(三)集成供应链针对的三大“敌人”

1.波动

波动导致需求的不确定、生产的不确定和供应的不确定，需要富裕产能、库存和延长周期来应对。同时，波动还会引发臭名昭著的“牛鞭效应”，对波动进行扩大化。

2.延迟

系统对需求变化的响应周期越长，带来延迟的反应越激烈。

3.决策点多

流程环节越多及批次越多则产生的决策点越多，信息的传递会越来越失真，从而对需求信息的反应变得越差。

三、传统的分散供应链问题

传统的分散供应链采用弱控制、强干预的分散计划模式，其特征是串联式、开环式、点驱动式、静态式、局部关注式，产生了信息流分散化、产品流功能化、管控流零散化的问题，导致按时交付不受控、目标达成不受控等问题。分散供应链中“三流”关系见图2。

图2 分散供应链“三流”关系图

(一)信息流分散化

信息流分散存在计划组织职能化、计划流程零散化、计划信息零碎化三方面问题。多品种小批量环境存在需求时峰时谷、数量时多时少的问题，并叠加信息流分散化存在的计划分散化、失衡化和失均化问题，导致速度时快时慢，产能时忙时闲，流动时断时洪，企业管理复杂，信息传递不畅，存在“信息孤岛”与部门墙，工作效率低下。

(二)产品流功能化

产品流功能化存在职能间交叉管理等问题，协调工作耗时耗力，作业周期长、产出速度慢，导致生产过程断续化、多变化、冲浪化，无法控制节点目标的实现。

(三)管控流零散化

管控流零散化以急件拉动为主要代表，管控靠盯催推压，大量的点状协调沟通，存在只顾眼前与局部，因小失大等问题，打乱生产节奏，造成持续延迟交付的结果。

四、集成供应链的应用探索

(一)集成供应链模型

集成供应链模型的核心是集成“三流三环”，形成相互协调的集成化供应链管理体系，以适应多品种小批量竞争环境对生产和管理的高要求、高标准，见图3。

图3 集成供应链模型图

“三流”是指信息流、管控流和产品流。信息流驱动产品流，管控流控制产品流，并反馈给信息流进行信息修正与优化策略，再次驱动产品流，实现循环往复、动态迭代更新。

“三环”是指需求、生产和供应。以集成计划为平衡点，连通需求、生产和供应，动态更新，维持平衡，保证连续化、同步化、均衡化生产。

“三流三环”的集成供应链模型能够优化资源、能力，更快、更多、更省地完成生产交付，快速满足客户需求，提高企业反应能力和运营效率。

(二)信息流集成化

信息流集成化以集成计划为主要抓手，用扁平化压实垂直化，用流程化穿透职能化，实现组织、流程和信息集成化，帮助企业管理向简单化、顺畅化、有效化发展。特征是网络式、闭环式、面驱动式、动态式、整体关注式，具有预见预防风险、预计预测交付进展，对生产运营的强控制、弱干预的优势。

1.集成计划概述

图4 集成计划网状结构图

集成计划贯彻了聚焦客户的端到端流程管理原则，以主计划抓总、职能主建、团队主战为总基调，以扁平化压实垂直化、流程化穿透职能化为方针，从全局控制需求计划、物料计划、节点计划与交付计划，建立连通的动态化网状结构，实现信息流的实时化传递与控制，变化感知灵敏度高，支撑快速分析与决策，保证供应链的顺畅流动，最终更快、更多、更省地满足客户需求与完成年度目标。

2.组织集成—主计划员抓总

集成计划模式是以主计划员抓总、团队主战的组织集成模式。主计划员作为集成计划的总负责人，为生产的运行和产品的交付提供分析和决策支持，对客户价值实现负总责，统筹内外部资源、连通各职能部门、调动一切可用资源为实现同一目标协同作战。

3.流程集成-集成计划六阶法

集成计划是实现纵向贯通、横向链接的核心点。集成计划六阶法是指通过以下六层承接，达到计划、执行与企业运营目标的平衡和“三环”的平衡。

(1)战略计划

战略计划决定了企业未来的发展方向，保障企业时刻具备应对未来市场变化、业务增长、满足客户需求的能力。需要提前一年从集成计划层面，全面分析战略计划与企业组织资源的差异，策划未来资源的配置策略，整合战术、策略、方法等，保障未来实战中稳操胜券地实现战略落地。

(2)年度运营计划

年度运营计划承接战略计划在年度的落地，是追求战略发展的必要性、考虑市场的可能性和生产与供应的可行性，进行年度“一盘棋”系统化策划后的年度总计划。

(3)顶层集成计划

顶层集成计划是从全局性、动态化的维度对年度运营计划的全局策划，以集成思维为支撑核心，整合包含供应、生产等在内的全部资源。从供需平衡的角度对需求与供应、需求与生产、供应与生产等多方面的平衡分析，预测风险并提出预防对策，预计与预测目标实现情况及交付情况。

需求识别与分析。需求识别与分析是需求与计划平衡，预见与预防风险，灵活性动态化调整的手段。在应用探索中选用了基于预测加订单驱动式生产模式，可以实现生产与需求的均衡化，利用预测信息最大化使用产能，以空间换时间，避免传统的订单驱动式生产模式带来的窗口期过小造成还债式生产与救火式管理的问题。

供需产能平衡分析。供需产能平衡分析是平衡需求、生产、供应三环的重要工具，通过零散工序信息的集成化，建立静态产能与时间的动态联系，评估产能利用率，凸显瓶颈，预见风险，制定产能提升计划，调用一切可用资源，消除波动，为生产的连续化奠定基础。

平滑需求。平滑需求是主计划的核心工具，是集成供应链的最大价值点，能预测预见风险，通过统筹全局策划、规律化和平滑化，建立顺畅流动的避风港，保障销售目标、按时交付目标、瓶颈产能利用率高、最短周期最低成本库存周转快等四个目标的顺利实现。平滑需求分为一级平滑与二级平滑两部分。

一级需求平滑在战略层面初步实现生产的平滑化。以定拍工序为核心，以月为最小时间单位，以类别为最小空间单位，是节拍化生产的心脏与指挥棒。

二级平滑承接一级平滑并将其明细化，时间维度由月细化至周，空间维度由类别细化至零件，做到平滑需求指导性与指令性的切换。

(4)主生产计划

主生产计划是平滑后的客户需求、价值流的主要载体。在应用探索中，采用多个关键控制点计划与平滑需求关联的网状集成计划模式、年度主计划与滚动主计划结合的计划编制方法，保障了计划的强控制性，平衡了原则性与灵活性，保持企业生产运营的稳定和均衡。

年度主计划。年度主计划是基于满足客户价值实现的整体布局，是滚动主计划的指导大纲与基准。在应用探索中，从物料采购、外协加工、半成品制作、定拍工序和成品入库等五个关键节点制定了年度主计划，对全流程的强控制，保障目标节点地实现。

滚动主计划。滚动主计划是以年度主计划为基准，考虑多因素适时调整的短期计划。短期与长期计划紧密结合，互相配合，动态更新，适应生产变化，确保供应链的稳定运行，保障年度目标的最终实现。

在应用探索中，根据公司产品周期特性，确定合适的窗口期和冻结期，使滚动主计划既有指令性又有指导性，既有继承性又有更新性，实现长计划、短安排的目标。

(5)作业排产

作业排产是滚动主计划的落地执行，以滚动主计划为基准保证目标一致驱动步调一致。依据主计划的指令性与指导性，根据各关键控制点的个性化特点灵活应变，明确作业排产目标节点并分解，保障各关键控制点节点目标的实现。

(6)执行与反馈

计划的执行与反馈既是考量计划编制能力、计划感知变化能力的标尺，也是计划动态调整的原动力。主计划员可根据执行反馈结果，确认计划完成进度，灵敏感知异常状态，分析执行差异原因，快速提供应对策略，并为后面计划的动态调整提供支撑。

4.信息集成-信息集成平台

集成的信息平台是组织集成和流程集成的粘结剂，可实现部门间的协调运作和业务流程的动态交互，帮助企业提高服务质量、降低运营成本。同时，借助集成的信息平台，可以实现信息共享、克服信息传递的差错失真、保障信息的时效性，降低沟通成本，提高工作效率。

(三)产品流集成化

产品流集成化推动生产的同步化。在应用探索中，以生产团队化的模式进行集成化，目标明确、责任到人，由紧凑的团队衔接替换松散的工段衔接，减少了信息衔接点与决策点，减少信息失真，信息传递更高效，生产过程流程化，围绕主计划顺畅流动。

(四)管控流集成化

管控流集成化由可视化控制、分层例会、管理者标准作业和问题快速响应机制化实现，牵引组织行为发生以下五方面的转变：由职能管理转变为团队管理、由被动管理转变为主动管理、由重结果转变为重过程、是由重经验转变为重标准、由粗放化转变为精细化管理。

1.可视化控制

可视化控制使人能通过视觉信息快速区分正常与异常状态，具有管理透明化、管控全面化、沟通言之有物，大大提高工作效率的作用。在看板上微观沙盘推演产品的现场作业，实现了信息流动驱动实物流动。

2.分层例会

分层例会是保障生产顺利运行的重要机制，确保信息的流动性与及时性，提升反应速度。在应用探索中，建立了两层例会：第一层例会团队聚焦团队目标节点，识别问题风险级别，分门别类快速解决问题；第二层例会企业领导及部门负责人围绕第一层例会所提问题，聚焦问题解决，强化双向交流，推动问题的解决落实，确保生产现场顺畅流动。

3.管理者标准作业

建立管理者标准作业机制，定期自查和他查，实现管理的规范化和流程的条理化、简单化；帮助管理者发现流程中的问题及浪费，为企业的管理优化提供抓手。

4.问题快速响应

问题快速响应聚焦现场问题，识别风险级别，责任到人，快速解决问题。实现从以我为中心转变为以现场为中心，从我的事具有最高优先级转变为现场的事具有最高优先级，落实对现场的支持。

五、结语

通过以上集成供应链在多品种小批量环境的应用探索，有效提升了按时交付率，大大提升了有效产出，加快了产出速度，降低了管理成本。