王 静

（上海实业交通电器有限公司，上海 200030）

一、研究背景

近三年来，随着国际政治经济格局的巨大变化，特别是新冠肺炎疫情发生后，企业处于一种多变和不确定性增加的商业环境中。技术、数据的处理及运用远超我们原有的想象，它的进步不止体现在提高效率和节约成本方面，技术与商业环境的结合已经给企业的财务带来颠覆性的变化。

一是数据量的增加。云端的ERP系统处理量远超以往，当数据容量成倍增长时，我们是否能从更多的数据中获得更多的有用信息是一项挑战。否则，财务部门就会像一个瓶颈工位限制了产出。

二是数据处理速度的提升。以往财务人员围绕月度报表工作的模式是受限于数据处理速度。当数据能够进行实时处理及输出时，财务人员或财务组织还是用以往的工作模式必将不适合企业的发展。

三是外部环境的快速变化对企业的新要求。在经济环境快速变化及外部环境不确定下，让企业在盈利及长期发展之间找到平衡，是财务部门不得不重新考虑的问题。

结合以上的背景，当前，财务部门不仅要完成我们现有的任务，同时要面临更多的挑战。在新的时代及科技环境下，财务部门如何重新定位自己，财务功能如何发生变化，财务组织应该如何革新自己，从而为企业组织贡献更多的价值，是众多企业亟待考虑的问题。

二、财务职能及组织的转变

1.实时、以客户为中心的决策

随着云技术的普及，用ERP HANA以及与HANA有接口进行数据传输的各类软件可以生成各类以财务数据为中心的信息。以数据为核心的云端系统更侧重轻减化、精益化、敏捷化。而开源的技术可以让有特殊需求的供应商、客户在系统中做“增强”以实现需求，使这些程序更具灵活性的同时也更功能化。无论是外沿的系统接口还是定制化的增强都能自动向核心系统传输数据，并且是更健全完整可信任的数据。如果企业能实时地获得这些数据，那么月末将不会成为一个重要的时点，因为系统可以实时提供企业的财务状况。系统及技术的进步提供更多可靠数据，然而，形成最终判断和建议的始终是企业自己，当月末不再束缚财务部门，又享有可靠、充分的数据，有理由相信，财务功能可以去探索更多的可能性，形成更多的业务判断，提供更多的决策建议。

随着技术的进步，企业提高数据颗粒度的同时必定会消弭更多的不确定，也就是说，在更了解自己经营状况的基础上会更理解业务环境的变化，也会更准确地得出预测信息，更快地响应客户需求。这些企业必定会更受到客户的欢迎，而建立良好的客户关系正是企业取得成功的关键因素。当然，随之而来的是企业内部的管理制度是否能跟上这个快速的节奏。过去，会以企业目前的情况来定制软件，但企业的内部流程和控制应该更多地去适应云技术的运用而不是让云技术更多的迁就原有的企业流程和控制。因为云技术的产生及普及可以倒逼企业内部流程及控制的优化，最终让企业在市场中更有竞争力。

2.更精准地预测未来发展趋势

作为财务人员感触特别深的是，企业习惯于通过分析过去来预测未来。分析过去可以更了解企业，更了解业务，从而对所作的预测更有信心。但是，当外界环境变化越来越快，客户的需求越来越多样化，仅仅用过去的积累来预测未来已经远远不够，反而制约了企业的发展，也可能让企业处于过分乐观的情绪中，面临危险而不自知。财务部门需要更多预测未来，用现在展望未来。

财务人员另一个固有的特点是倾向数据100%的准确性。哪怕数据的准确性达到90%，依然不能支撑财务人员对于决策100%的信心。而事实上，90%或是100%的准确性并不影响最终的决策。企业需要把重心转移到如何从不同的系统所生成的不同的数据来源中有效获取信息，通过这些信息进行专业的判断，形成财务意见，从而进一步为决策带来支持。

3.新角色、新技能、新的职业道路

如果企业愿意承认前述两点变化的存在，那么新的角色，新的技能就必然应运而生。然而，大多数的财务人员是风险厌恶型的，财务人员更多是CEO的保险栓，在CEO做激进的变化经营措施时，财务人员更多的是去平衡这些变化，而不是主动提出变化的方案。所以，新的角色不应该是以往的财务角色，而是需要更懂数据分析、更懂AI、更懂自动化操作的人员。归根结底，企业需要的是一个不一样的思维模式的财务。在这种思维模式下，财务人员更多的支持技术，并乐于运用技术提高财务技能，从而提高商业洞察力，这些宝贵的商业洞察力是企业超越竞争对手的优势。

新的角色和技能依赖于数据技术的革新。财务与数据之间的关系变得越来越重要，财务部门理所当然应该是数据的管理及治理者，虽然这一点会受到质疑。但是，财务部门是最能平衡数据公开性和保密性的部门。随着GDPR（通用数据保护条例）的通过，无论是商业敏感数据，例如，用于产品的定价参数，还是隐私问题。例如，客户的个人信息及购买习惯，都需要进行控制和管理。这一系列的管理和控制需要制定适当的管理指标，并设定内部控制条例。没有这些对数据的管理会让内外部门对数据失去信任，反过来导致负面的财务影响。

良好的沟通、无缝的合作、优秀的项目管理能力及影响力是最基本的素质，在此基础上商业思维尤为可贵。在这种情况下，职业道路变得和以往不同，企业财务人员需要更广阔的职业经历，从供应商处、从客户处、从这些上下游的商业经历中获取商业思维。职业道路也变得更难预测，企业需要考虑更多的人员调动来支持这些技能的培养，企业也需要把眼光放得更开阔来选取合适的财务人员。财务总监或者财务负责人可能不再来自财务部门，而更多的是来自更靠近商业环境的前线业务部门，因为他们可能商业嗅觉更灵敏。另一个显著的特征是，具有商业嗅觉的人选更像一位企业家。企业家的特质是愿意主动去寻求变化、寻找机会。因此他们能带动财务组织更好地适应公司战略，更快的肩负新的职责。

4.财务管理者应具备的技能

随着工作模式的变化，财务在细分领域更专业，通才式的财务会更少。企业需要对运营、利益相关者管理方面有卓越能力的领导。领导一个未来的财务团队需要和以往不同的技能，其中包括更灵活的管理方式，并接受更短的团队运作时间。未来的财务领导必须要明确财务职能的目的，并且清晰的定义财务团队遇到的每个问题。因此，重新思考和重新定义角色、职能和责任是必须的。要达成这些必须做到以下几点。

（1）商业思维。财务领导和企业总经理之间的关系通常是企业成功的关键，这种关系的核心是推动企业发展的能力。财务管理者必须充分了解核心业务活动，例如，如果他所在的企业是制造业，那么他需要了解如何能够管理库存；如果他所在的企业从事服务行业，那么他需要知道如何提供服务。财务管理者需要真正参与才能了解业务。在了解业务活动后才能更好地提升企业运营的弹性，或者说作为一个当家人后才能切身体会运营的复杂及多变以寻求更好的财务保障。未来的财务管理者显然需要以强大的商业思维能力为核心，在这个瞬息万变的时代提升企业的敏捷性、韧性。

（2）风险管理能力。对于许多财务管理者来说，风险管理是一个重要技能。特别是全球化巨变、新冠病毒流行后，风险管理变为很多财务管理者应该考虑的优先事项。在风险变化之前，企业往往只看到了业务的增长，现在意识到应该在规划和风险评估方面更加严格。财务管理者作为风险管理负责人的角色将增强。

（3）数据技术。数据获得的便捷化和技术的变化对未来的财务管理者有很大的影响。虽然财务管理者不需要成为数据技术专家，但他们确实需要了解各类技术创造价值的可能性。然而，这要从企业的业务模式以及财务管理者如何理解业务开始，因此，构建数据模型，然后使用该技术为客户创造价值和为决策层提供决策依据显得尤为重要。

（4）供应链管理。管理供应链已经不单单只是采购的问题，财务管理者需要掌握其复杂性，尤其是择优采购和供应链弹性共同影响的时候。在全球化逐渐受阻的情况下，供应链可能需要重新定位到更多的本地选择。同时，财务管理者需要意识到为供应链的弹性进行支付溢价将是影响企业财务稳定性乃至运营稳定性的重要因素之一。

（5）内部顾问。很多财务管理者已经渐渐发现他们逐步在成为企业内部的业务顾问，传统的财务职能与战略咨询角色之间的差距正在缩小。为整个企业提供战略业务建议对企业未来的财务管理者非常重要。由于企业的财务管理者相较于其他部门更专注于企业的财务健康与关键绩效指标的共同作用，因此，在许多情况下，财务管理者已经开始充当重要的连接角色，将整个企业的活动链汇集在一起。

（6）交易能力。虽然股权交易是财务管理者一直需要具备的能力，但是随着商业环境形态的不断演变，迫使企业必须考虑企业的核心业务与业务流动性之间的关系与平衡，因此交易的性质也将不断变化，也许是收购或出售一个部门，也许是对整个业务板块的交易，而且这一趋势和影响将持续一段时间。随着当前商业模式的快速转变，企业的财务管理者不能忽视整合或撤资等交易完成后的影响。随着企业财务管理者越来越多的参与企业战略的整体执行，这是一个必备的重要技能。

（7）新型投资人的识别与管理。虽然投资管理一直是财务管理者角色的重要方面，但是随着对出资者多维度的考量，企业财务管理者的投资管理已进入一个更高的层次。例如，人力资本，由原来的人力成本演变成新的资本的形式出现。资源资本，作为社会提供自然资源的形式出现。企业的财务管理者必须熟悉整个企业业务部门的各种策略，需要注意“投资者”的定义不能仅仅局限于传统的投资人，越来越多的投资者是提供其他资本的人，企业的财务管理者需要学会与这些新的“投资者”打交道。

三、未来企业财务职能变化的应对措施

在瞬息万变的世界中，企业为了能达到卓越的表现必定需要敏捷和精益的组织。在此过程中需要财务有新型的管理会计运营模式来支持控制和决策。

1.重新评估预算和预测的流程，不再以年度作为一个周期来测算，以适应新的变化。目前很多公司用1+11，2+10……11+1，12+0的滚动预测来监控公司的经营状况，但是在滚动过程中是否已经根据外部环境变化或内部运营变化及时更新其中的数据是需要进一步评估的。

2.对关键绩效的驱动因素和阻碍因素进行评估，确保新的KPI能衡量潜在的发展力。以往销售利润率、主营业务利润率、资产收益率等这些指标对于精益化的企业管理是远不能满足要求的，企业需要根据自身的定位、客户的需求、管理的水平重新考虑关键绩效指标的设立。在设立后每年进行评估考量适用性。

3.确保战略决策始终是财务的核心能力。企业需要定义自身的目的，只有企业定义了目的，财务组织才会知道需要为企业提供哪些专业服务。财务需要在企业内部通过不断地提供决策相关的意见来促进企业渐渐形成这种企业文化的建立。

4.提高对企业整体绩效的管理。财务组织过去常常专注于细节的绩效衡量，然而了解关键绩效点并监控企业目标的实现才是更有意义的。日益复杂的商业世界是对绩效表现的一大挑战，传统的激励因素已不再适用，对于很多企业组织来说绩效考核周期无论在企业的运营层面还是个人层面都太侧重于个人的行为。因为我们通常通过奖励个体行为作为激励措施，但是企业组织的表现远远大于个人表现的总和。

5.重新定义财务人员。在不断变化的人力资源市场，以往的变革通常由危机或对变化的恐惧来驱动，但是这样的变革通常只会在中短期取得成功，如果想要实现持续的成功的变革，必须改变驱动因素，从原来的危机、恐惧被动的驱动改为由商业远景来驱动。这也意味着不是单单由过去的成功变革案例来驱动，而是通过持续的改进，敏捷的智能化来驱动。财务部门持续的求知欲是形成这种变革文化最好的基础。在不断变化的世界中成为有效的财务领导者最依赖的不仅仅是财务敏锐度，而是多样化的思考方式或更甚者是多样化的经验。

6.重新定义财务组织。财务组织的将来不应该是一个有明显边界的组织，而是积极主动为企业所有业务做出贡献的组织。如果要达成这些变化，财务组织需要认真考虑怎么才能更便捷地把自己的专业知识带给前线的业务部门。因此，除了以往的财务、税收，还涉及数据管理和治理、预测分析等，这些将为财务团队的未来做出巨大贡献。

四、结语

世界在不断向前发展，变化在持续、快速地发生，全球格局变动，碳中和、碳达峰政策的影响都将令企业持续处于多变的环境中。财务职能需要以不同的方式，运用更新的技术来适应这些变化。这些新方式、新技能并不是单单通过培训就能获得，企业需要新的世界观，需要新的企业文化的支持，而企业财务人员也需要转变观念，主动迎接变化和各种挑战。