安 幸 葛 腾

（中国信息通信研究院，北京 100191）

新冠肺炎疫情成为企业抗风险能力的试金石，也给数字化转型带来了历史性的加速发展机遇。然而，一些企业对数字化的认识存在两个误区：一是数字化就是上线，二是数字化转型是IT项目。一旦企业管理者的思想认识陷入这两个误区中，就制定不出科学、高效的数字化转型战略，自然造成数字化转型工作迟缓。此外，企业缺乏业务数字化的专业人才，在主导数字化转型的工作团队中，关键角色是将业务语言转化为数字语言的“翻译官”，选人不当就无法保障转型质量。对此，本文建议，企业管理者要在思想上走出两个误区、行动上抓好一个角色，切实推进数字化转型。

一、走出数字化的第一个误区：数字化不仅是上线，转型的关键是流程再造

（一）流程再造是数字化转型的关键

多数企业把数字化简单的理解为“就是上线”。这个说法不准确、也不全面。数字化可以大致分为三个阶段：初级阶段是信息化，把纸笔记录的信息转化为电脑编辑记录的信息；中级阶段是流程化，把人工来做的业务流程变成数字化流程；高级阶段是智能化，把人脑推理研判换成大数据支撑决策。信息化是流程化的基础，流程产生的数据是智能化分析的数据来源，所以这三个阶段是接续性的，会有部分时间段的重叠，但很难有跨越式的发展。也就是说，从信息化到智能化，必然要经过流程化的阶段（如图1）。根据当前我国数字社会的发展情况，大众对于“上线”的认识远远不止信息化，但字面又未体现数据方面，所以应该是指有数字流程。社会认知一定程度上反映了实际状况，当前，我国企业基本实现了信息化，但是，做到智能化的凤毛麟角，大多数都停留流程化阶段。实际上，正是办事流程的区别造成企业经营水平的千差万别，低效能的流程带来机构臃肿、反应慢、缺乏竞争力、缺少创新、用户不满意等等突出问题，这也是企业迫切要求数字化转型的原因。

图1 数字化转型的三个阶段

流程再造是从根本上重新思考流程，彻底地重新设计业务流程，以便在诸如成本、质量、服务和速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度的提升。简言之，流程再造把低效能流程变成高效能流程，让业务运营更加“快、好、省”。数字化转型的基础就是利用数字技术完成业务流程再造，不仅大幅降本增效，解决当下的业务运转问题，还面向未来，把高质量的动态数据（与信息化的静态数据有本质区别，更精准反应运营过程情况）贡献给智能决策，助推业务发展，反哺流程优化，形成相互促进的正循环。所以，流程再造是数字化转型的关键阶段。

（二）“端到端”流程如何界定

构建“端到端”流程是流程再造的目标，也是数字化企业的结构基础。什么是流程？简单讲就是办事的方法，好的流程就是实现业务运营目标并让用户满意。无论在线上还是线下，只要办事就有流程，它是客观存在的。一系列连贯的、有序的小流程组合起来，办成一件让用户满意的事，这个过程就是“端到端”，数字化社会背景下，“端到端”流程必然是数字流程。如图2所示，“端到端”流程是宏观的概念，不仅可以在企业内部，还可以延展到上下游，代表商业生态系统合作伙伴关系，最大范围上合作共赢。“端到端”可长可短，有一定的复杂性，流程越长、覆盖面越广，相关事件就越会被统筹考虑，越能够多的解决分散带来的各自为政、协同不畅、互相扯皮等问题。实际工作中，企业可以根据工作量、难度、紧急程度等情况综合评估，先做简单的、核心的或者亟待解决问题的“端到端”数字流程，打好基础后，再循序渐进，延长至两端。

图2 “端到端”流程示意图

二、走出数字化的第二个误区：数字化不是IT项目，必须从管理出发

（一）数字化转型不是IT项目

很多企业把数字化转型看作信息化建设项目，由IT部门牵头实施，最终没有达到预期成果。其实，这样的观点和组织方式几乎是注定失败的。旧流程反映的工作方式不是凭空产生的，是企业文化、管理制度、执行人员、环境条件等综合作用的产物。流程再造本质上是重构办事逻辑，关联带动价值观、执行方式、人员安排、利益再分配等方面变革，需要高层决断，甚至只有一把手才有足够力度协调利益相关方。可见，数字化转型侧重管理，而IT部门偏重技术实施，由IT部门主导数字化转型，必将会因为缺少主导权和协同机制而困难重重。

（二）数字流程的管理问题

让用户满意是企业的终极目标，而数字流程中往往缺少用户视角。按照质量管理的PDCA循环，流程质量管理也遵循“设计—运行—反馈—优化”循环，但是，流程反馈和优化的环节常常缺失。根源是流程是管理部门主导建设的，代表管理利益，当用户的意见涉及改变本部门管理现状时，哪怕对于端到端有益，归口部门也会倾向保持现状，不负总体责任。实际上，因为没有设置流程的具体负责人，用户很难知道向谁精准反馈。此外，由于没有建设优化机制，流程优化涉及技术、业务、管理部门的多方协调，非常缓慢。做不到敏捷管理，流程问题将积重难返，影响广泛。

（三）如何制定流程管理机制

当下优秀企业的管理思路发生了根本的变化，对内强调“管理即服务”，对外“顾客就是上帝”已经是普遍共识。无论是内部还是外部，数字经济时代更加重视用户体验了，但由于“职能筒仓”的管理模式，整体负责缺位、关联环节薄弱、管理成本大幅提高，执行效率耽误在部门间协作上，削弱用户体验。因此，需要成立独立且高于各职能部门的数字化转型牵头组织，代表用户的利益去发现问题，赋予权责去处理问题，并具备再造流程的能力。不但要领导挂帅，还要选好承担具体工作的全职人员。全职人员能够保障观点客观，有足够的精力投入工作，同时，专人专职也向全体员工释放了严肃认真的、足够重视信号，有利于形成全体参与的转型氛围。

考虑流程敏捷管理的工作需求，流程管理机构应常设，并为每个端到端流程指定高级别的总体负责人。如图3所示，流程不仅为用户服务，也为管理者服务，当用户和管理者有新问题、新需求时，应该能快速找到流程主管机构反映，机构组织相关方判断反馈意见的价值，如需优化则快速组织实施，减少平行部门之间繁琐的申请、解释、沟通程序，节约人力和时间成本。

图3 敏捷管理工作机制示意图

三、抓好转型的一个角色：业务语言向数字语言转译的“翻译官”

（一）为什么要有“翻译官”

把业务语言转化成数字语言的是转型的开端，性质很像中译英——既要充分理解中文含义（业务语言），又要懂英文语法（数字语言）。那么技术和业务骨干合作可以完成这项工作吗？并非如此，首先是缺少全局思维，二者只代表各自立场，没有人站在端到端流程的高度思考全局，也没有人为用户发声。其次是“翻译”责任不明确，技术人员注重实施，认为业务人员应写好详细的《需求说明书》，而业务人员注重愿景，认为提出业务需求就可以了，其他设计应该由技术人员做。二者都不愿意承担“翻译”的工作，因为这部分最难、最复杂。最后是时间精力投入不够，二者都有各自的本职工作，不能保障参与时间，会极大影响工作推进。他们之间缺少一个“鸟瞰”全局并主导沟通的角色，理解用户、业务、技术需求，促进三方互相理解和合作，承担将业务语言变为数字语言的“翻译”工作，这就是数字化转型的“翻译官”。

（二）谁适合做“翻译官”

翻译的原则是“信达雅”——既要忠实原文，又要通顺，还要有文采。流程再造也是如此，管理学家迈克尔·哈默说流程再造是“一半艺术，一半科学”。谁来担当数字化转型中的“翻译官”呢？既懂业务、又懂技术，既有统筹管理能力、又善于沟通协调的多面手最好，但这样的综合人才并不多见。我们不妨放宽一些标准：懂一点业务，懂一点技术。因为数字化转型工作中，最重要的不是技术和业务，而是数字化思维。什么是数字化思维？就是能够指导流程再造的思维方式，是想象力和创造力。拥有这样思维的人特征明显：他们视野宽阔、思维活跃、责任心强、总是有办法解决问题，他们善于运用逆向思维、打破原有规则、抛弃旧的价值观，同时善于重塑和规划设计，能够在天马行空甚至有些疯狂的想法中得出一个好点子。所以“翻译官”的最佳来源，不是那些已经安于流程现状的资深老员工，而是那些思维还未被固化、勇于披荆斩棘、开拓创新的轻年骨干者，企业要培养他们成为数字化转型的执行专家。

（三）“翻译官”工作如何开展

“翻译官”可以选5到7人组建成灵活敏捷的小团队，参照以下步骤开展工作。

一是广泛调研业务、技术和用户。业务不用了解太细，知道工作内容、性质、所需资源即可，技术不用了解太深，最好看一两个数字流程的搭建过程，就能知道技术允许怎么干，还要请用户提出问题和端到端流程的愿景，判断流程再造的大方向。

二是流程重构。首先，制定目标，大概要做成什么样，开展头脑风暴；其次，制定端到端流程的大概框架，运用“增删简合调”五步优化流程（增加缺少的、删除没有价值的、简化繁琐的、整合能并行的、调整办事顺序）；再次，考虑人财物等资源，不要让原来的岗位和人员束缚流程，而是让新岗位、新人员来匹配新流程，用“综合赋权一人”的方法代替层层审批；最后，检验流程是否大幅降本增效，达到了预期目标。

三是写实施方案并把握大方向。撰写《需求说明书》是从构想到落地的关键一步，其间要充分沟通，积极争取管理人员、业务人员的认可，避免建成后提出颠覆性意见，同时与技术人员敲定细节，确保可行性。交予技术实施后要跟踪进展，做好解释说明，及时纠正偏差。流程建成后，组织业务、管理部门和用户等相关人员测试，受到数字流程启发可能会产生许多新的想法，这时要把握好大方向，引导大家认可同一方案。

四是上线和运维保障。上线前培训，可以由“翻译官”或流程总负责人主讲，主要是宣传新价值观，让大家认可、乐于使用新流程，具体细节不用讲太多，在实际使用时再配合技术指导。正式上线后，要公开咨询和意见反馈渠道，预备多名问题服务和技术支持人员，因为在最初几天里会问题激增，及时应答和快速处理问题，可以最大限度降低负面影响，保障新流程推广执行。复杂说明文档不建议设置，用户不愿意看长篇大论，而且敏捷管理随时面对改变，无须花大量时间更新文档。

四、结语

尽管企业数字化基础不一样，转型的目标有差别，实操的难度有差异，但是都会涉及业务开展方式的重塑，也就是经历端到端流程再造。这项工作无论是内部组织开展，还是请第三方机构协助，都离不开企业内部人员的深度参与，所以组好队、选好人，是落实转型工作的必要条件。要走出数字化是上线、转型是IT部门牵头工作的思想误区，就应成立一把手挂帅、具有数字化思维的人员组成的数字化转型工作组，扎扎实实地深入到具体流程的调查研究、再造设计中去，创新管理和业务流程，切实改善企业运营状况，为大数据分析支撑决策打下坚实的基础，从而推动数字化转型步入深水区。